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El conocimiento como enemigo del conocimiento

por Javier Martínez Aldanondo

Un comandante puede lo que sabe” (Erwin Rommel, general y estratega militar alemán).

Solo puedes hacer aquello que sabes. O al revés, no puedes hacer aquello que no sabes. Estas 2 afirmaciones parecen obvias pero están lejos de serlo y demuestran la importancia del conocimiento. Tu vida hoy depende del conocimiento que tienes y también del que no tienes. Si no hablas inglés tus posibilidades de futuro son distintas de si lo hablaras y lo mismo sucede con cualquier otro conocimiento. Las puertas que puedes abrir o que se mantienen cerradas dependen fundamentalmente del conocimiento que posees. Y dado que cuando naciste no sabías nada, eso demuestra que aprender tiene un impacto decisivo: todo conocimiento es el resultado de un proceso de aprendizaje (la mayoría de veces informal e inconsciente y guiado por el propio aprendiz). Tener conocimiento te permite ser y hacer cosas y no tenerlo te lo impide.

Cuando una organización realiza un ejercicio de planificación estratégica, lo que hace es dibujar un estado ideal al que aspira a llegar en un determinado plazo de tiempo. Pues bien, el delta que separa la situación actual (lo que somos hoy) de ese futuro (lo que anhelamos ser), es casi siempre una brecha de conocimiento: lo que nos falta para obtener determinados resultados en los próximos meses o años son conocimientos que actualmente no tenemos y necesitamos adquirir porque de lo contrario no lograremos el objetivo. De nuevo, el foco reside en lo que la organización tiene que aprender si ambiciona mejorar.

El aprendizaje en los individuos ocurre de manera natural ya que contamos con un órgano especialmente diseñado para ello llamado cerebro. El aprendizaje organizacional sigue constituyendo un desafío gigantesco porque no consiste en la mera agregación de los conocimientos personales sino en un plano diferente: el del conocimiento colectivo que se produce cuando opera la red de interacciones y relaciones formada por los individuos al servicio de un propósito común. Enseñar técnica individual a un jugador de futbol no tiene gran dificultad. Enseñarle a cada integrante del equipo a funcionar en una dinámica colectiva, integrar sus conocimientos individuales, coordinarse con los demás (cubrir las espaldas cuando el compañero ataca, etc.) es un problema muchísimo más complejo porque al pasar del YO al NOSOTROS, aparecen multitud de variables. Al individuo, el aprendizaje le acompaña a todas partes, se lo lleva “puesto” y no le abandona cuando se va a casa. El aprendizaje del equipo sin embargo se desvanece en el momento en que cada jugador se marcha y solo vuelve a reaparecer cuando todos regresan al día siguiente. Pero si los que vuelven son otros, el conocimiento colectivo se perdió sin remedio… El conocimiento compartido renace cada día cuando el equipo se pone a trabajar y muere en el momento que el equipo cesa su actividad y cada integrante se dispersa.

Un rasgo característico del conocimiento es que puede ser al mismo tiempo una bendición y una maldición. Sin conocimiento la vida no es posible pero el conocimiento supone muchas veces el principal freno de nuestro desarrollo. Como profundizaremos en otra columna, todo se explica al entender que enfrentamos un problema de consumo de energía…

Los seres humanos vivimos en un proceso de cambio permanente. Cambiamos por diseño a nivel de regeneración celular, algo que ocurre a nuestro pesar: cuando eres niño no te das cuenta de que creces y que tu cuerpo se desarrolla (menos mal que lo hace) tan solo sucede y no lo puedes impedir. Cambiar supone aprender, esforzarse. La razón por la que nos resistimos a cambiar es porque ese cambio exige un importante gasto energético. Si me quedo tumbado en la cama, no incurro en gasto alguno mientras que si tengo que moverme y trabajar, entonces el consumo de energía se dispara. Nuestras organizaciones tampoco fueron diseñadas para cambiar sino para permanecer, para ejecutar y ser eficientes. Se pensaron en una época en que el concepto de cambio no formaba parte del lenguaje y la prioridad era la estabilidad. Por eso es tan frecuente que las organizaciones traten de evitar el cambio y desarrollen mecanismos de autodefensa, anticuerpos contra las modificaciones: buscan ahorrar el enorme consumo de energía que supone la transformación.

Si lo observamos desde la perspectiva individual, comprobamos que nuestro cerebro, aunque pesa 1,3 kilos, consume el 20% de la energía del cuerpo y lo hace funcionando con baterías que necesitan cargarse diariamente con alimento. Su principal regla es operar en base al ahorro. Si debe elegir entre ver una película (acto pasivo) o escribir un artículo (activo), mi cerebro siempre optará por la opción más cómoda… El cerebro trata de economizar y por eso su estrategia consiste en reutilizar lo que ya sabe. Las personas nos pasamos todo el día usando nuestra memoria (conocimiento acumulado de experiencias anteriores) para planear la próxima acción. Esa actividad, que ejercemos ininterrumpidamente, consume gran parte de la capacidad de cálculo del cerebro. Continuamente, a través de los sentidos, entran inputs externos en tu cerebro que “chocan” contra lo que ya tienes almacenado en la memoria: Si eres un bebé y tienes pocas cosas, tu cerebro se sorprende, se producen pocos choques y lo almacena casi todo. Pero si tienes muchas experiencias acumuladas, el conflicto entre lo que ya está y lo nuevo que llega es permanente y es muy poco lo que pasa el filtro y se guarda. El cerebro, hábilmente y sin que nos demos cuenta, nos engaña y nos juega malas pasadas. Tu cerebro te dice todo el rato “esto ya lo sé, esto ya lo he resuelto antes, esto ya lo he visto y por tanto no me interesa…”. La tentación de seguir haciendo lo mismo de siempre (para lo que ya tienes conocimiento que se ha demostrado que funciona) es irresistible. Pero si el conocimiento caduca con el tiempo, entonces no basta con reutilizar eternamente lo que sé. Para sobrevivir, estoy obligado a revisar permanentemente mi conocimiento (estar siempre pensando en innovar) y mantener un espacio abierto a preguntas: ¿por qué las cosas son como son? ¿por qué no pueden ser de otra manera? ¿qué sucede si intentamos esta opción? Necesito estar siempre en guardia, en actitud de aprender lo que conlleva dejar atrás el viejo conocimiento cuando ya no sirve y crear conocimiento nuevo. No se trata de que el conocimiento deje de ser importante sino de aceptar que no es un elemento estático sino dinámico.

Cada vez que aprendemos algo nuevo o que tenemos que sobre-escribir un conocimiento que ya teníamos (cambiar un hábito) el cerebro se ve obligado a consumir energía y corre peligro de equivocarse. En esos casos, el cerebro sufre y por eso, se resiste. Por tanto, la dualidad bendición/maldición no nos abandona nunca. Al mismo tiempo que nuestro cerebro prioriza reutilizar lo que funciona, también se aburre de las tareas y actividades repetitivas y se deslumbra por aquello que le llama la atención: la novedad, la confusión. El cerebro necesita poner orden, recuperar la estabilidad y establecer un cierto equilibrio entre lo que ya sabe y lo que le interesa. Mi modelo mental del mundo tiene que ser robusto y admitir poca incertidumbre ya que de lo contrario mi cerebro se estresa. De esta contradicción se deriva que el principal enemigo del aprendizaje es justamente el conocimiento como tal. La soberbia de creer que no necesito aprender porque ya sé, la falta de humildad de considerarse experto y refugiarse en un conocimiento que cree tener todas las respuestas posibles, abandonarse a la inercia de lo que me resulta fácil o me da poder, credibilidad o estatus ¿Para qué voy a cambiar lo que ya me funciona? Solo podemos aprender cuando reconocemos que no sabemos.

Conclusiones: El conocimiento es tu principal aliado pero se puede convertir en tu mayor enemigo si no estás atento. Tu cerebro busca ahorrar energía, es perezoso, evita pensar cuando le resulta posible y toma el camino simple. Aprender y crear nuevo conocimiento consumen energía y además no garantizan un resultado exitoso. El aprendizaje requiere “dificultad deseable”: te tiene que costar y por eso la motivación juega un rol decisivo.

Tenemos que ser conscientes que el conocimiento que ya tenemos puede actuar como freno de lo que necesitaremos saber en el futuro y que nuestro cerebro, disimuladamente, desarrolla astutas resistencias a lo nuevo porque supone siempre una potencial amenaza a los conocimientos consolidados. El sesgo de confirmación es la tendencia a validar aquello que coincide con lo que pensamos e invalidar todo lo que lo contradice (de nuevo el cerebro defendiéndose…).

El futuro no es una proyección directa del pasado: para aprender no basta con la experiencia sino que implica pronosticar e inventar sin referentes previos, es decir, pensar, diseñar, crear, innovar, experimentar, probar y correr riesgos, algo que el cerebro trata de evitar siempre que puede… Desde el cerebro organizacional, urge observar qué pasa en el mundo, analizar cuáles son las principales tendencias, predecir cómo van a afectar a nuestro sector, decidir qué protagonismo queremos tener y hacerlo con suficiente antelación como para adquirir el conocimiento que nos permita generar ventajas. Si no hay plasticidad en la organización, no hay aprendizaje.

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