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Regreso: un nuevo músculo, no solo un plan

Por By Mihir Mysore, Bob Sternfels, and Matt Wilson

En menos de cuatro meses, COVID-19 ha superado casi todas las expectativas para 2020. Más allá de la pérdida de vidas y el miedo causado por la pandemia, las empresas de todo el mundo han enfrentado interrupciones a una velocidad y escala sin precedentes en la era moderna.

Las empresas de todo el mundo ahora están luchando con la cuestión de cómo alcanzar la próxima normalidad de forma segura. Muchos hablan de un regreso al lugar de trabajo como un plan que debe implementarse: una serie de pasos sistemáticos para alcanzar algún tipo de modelo operativo estable, en un mundo donde las vacunas están adecuadamente disponibles o se ha alcanzado la inmunidad colectiva. En muchos casos, estos planes sugieren un retorno a alguna versión relatable del pasado.

Sin embargo, las incertidumbres intrínsecas que podrían arruinar tales planes continúan aumentando. Los ejecutivos admiten fácilmente, por ejemplo, que es difícil escribir un plan de retorno determinista debido a la probabilidad de un resurgimiento, descubrimientos sobre cómo se transmite el virus y a quién afecta, la naturaleza y duración de la inmunidad, y los continuos cambios en la calidad y disponibilidad de pruebas y rastreo de contactos. El mejor plan posible hoy es simplemente un hombre de paja que necesitará una recalibración y un cambio casi continuos.

Otra incertidumbre crítica es el futuro del trabajo remoto. Algunos sienten que los eventos recientes han impulsado una ganancia de productividad real que no quieren perder. Sin embargo, reconocen que un cambio total al trabajo remoto ha tenido muchos amaneceres falsos. Silicon Valley ha experimentado con él más ampliamente, pero después de muchos intentos de implementar el teletrabajo, nuestra investigación encontró que en las 15 empresas más importantes, solo el 8 por ciento de los empleados trabajan de forma remota. Estas empresas no quieren volver a intentar esto solo para deshacerlo en unos años. El comportamiento del cliente es un tercer desconocido. Las empresas ven el claro cambio hacia lo digital entre los consumidores y su inevitable impacto: las compras en línea se han expandido hasta en un 60 por ciento en algunas categorías, y hasta un 20 por ciento de los consumidores en línea en los Estados Unidos han cambiado al menos algunas marcas recientemente. Pero no está claro si una vez que la pandemia retroceda, estos clientes volverán a sus antiguas costumbres o si la pandemia creará nuevos tipos de consumidores. Dadas estas y otras incertidumbres y la necesidad de experimentación y aprendizaje rápido para navegar a través de ellas de manera efectiva, creemos que el siguiente paso en la respuesta de las empresas no puede considerarse como una fase en absoluto. Será de final abierto en lugar de arreglado a tiempo. Un mejor modelo mental es pensar en desarrollar un nuevo “músculo”: una capacidad de toda la empresa para absorber la incertidumbre e incorporar lecciones en el modelo operativo rápidamente. El músculo tiene que ser de “contracción rápida”, caracterizado por la voluntad de cambiar los planes y basar las decisiones en hipótesis sobre el futuro, respaldado por microdatos continuamente actualizados sobre lo que está sucediendo, por ejemplo, en cada tienda minorista. Y el músculo también necesita algunas fibras de “contracción lenta” para establecer planes a largo plazo y manejar a través de cambios estructurales.

Muchas compañías están tratando de aguantar hasta una reapertura completa, tal vez gracias a una vacuna o inmunidad colectiva. Mientras tanto, están configurando sus recursos para estar listos para entonces. Eso es arriesgado; A pesar de las prometedoras noticias de los primeros ensayos clínicos, una reapertura completa podría faltar muchos meses, meses en que las empresas deben adaptarse a la realidad para sobrevivir. Las señales de resurgimiento viral en Asia ya están causando que las compañías se obsesionen con los planes de reescribirlas apresuradamente.

En este artículo, describiremos cuatro fuerzas cuyos resultados inciertos darán forma a los años venideros, así como los pasos necesarios para construir el músculo de retorno para lidiar con estas fuerzas, especialmente el centro nervioso que alimenta el músculo. Una vez que el centro se haya construido e incorporado en un nuevo modelo operativo en toda la organización, las compañías musculares estarán listas para una nueva era de competencia. No diremos que este trabajo hará que las empresas sean una prueba futura; La pandemia ha expuesto la locura de esa idea. Pero sostenemos que desarrollar un músculo de retorno es la disciplina correcta para estos tiempos.

Cuatro fuerzas que moldearán la próxima normalidad.

Del caos de los primeros meses de COVID-19, están surgiendo cuatro fuerzas que podrían dar forma a la próxima era en los negocios.

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La metamorfosis de la demanda.

Nadie ha dejado de notar cómo la pandemia ha desplazado la demanda en línea. El doble de los consumidores ahora compra en línea comestibles. En todas las categorías, el número de consumidores que ahora usan canales digitales ha aumentado en un promedio de aproximadamente 20 a 25 por ciento. Y los consumidores digitales por primera vez representan casi el 40 por ciento del crecimiento en bienes y servicios digitales. A medida que los consumidores cambian a lo digital, las lealtades también están en juego: entre el 15 y el 20 por ciento de los compradores estadounidenses han cambiado de sitio web desde que comenzó COVID-19. Sin embargo, el cambio a lo digital no es de ninguna manera universal. En la banca, encuestas recientes de McKinsey encuentran que el 13 por ciento de los clientes minoristas esperan usar más los servicios de banca móvil, el 7 por ciento los usa menos. La planificación de la demanda es extraordinariamente desafiante. Muchos escenarios de recuperación macroeconómica están sobre la mesa, desde finales de 2020 hasta más allá de 2023. Cada sector tiene sus propios efectos particulares de la pandemia y la respuesta del gobierno. Eso se traduce en amplias variaciones en el tiempo y la fuerza de una recuperación de la demanda.

El consumo general ha disminuido no solo como resultado de esta mayor incertidumbre económica, sino también por las continuas preocupaciones sobre la salud personal y una mayor preferencia por conexiones más simples con la familia en lugar de artículos o experiencias costosas. La recuperación económica en China ha sido una de las más rápidas del mundo; sin embargo, su consumo sigue siendo más de un 20 por ciento más bajo que antes del brote.

Cambios rápidos en la fuerza laboral

Con decenas de millones de empleos perdidos, y más por venir, la fuerza laboral está absorbiendo la peor parte del golpe económico. Un nuevo estudio del McKinsey Global Institute revela que hasta un tercio de los empleos en los EE. UU. Pueden ser vulnerables a los permisos, recortes salariales y despidos. Los trabajadores de bajos ingresos tienen el 80 por ciento de esos trabajos. El mayor desafío que enfrentan los empleadores puede ser decidir cómo y cuándo agregar trabajadores a la nómina.

Curiosamente, con tantos marginados, algunas industrias están experimentando escasez. Muchas personas no pueden regresar a sus trabajos debido a problemas relacionados con la salud, incluidos los trabajadores que están enfermos, en cuarentena, cuidadores o vulnerables a la infección. Pero los empleadores también están descubriendo que los conjuntos de habilidades recientemente necesarios son escasos, como las habilidades de ventas digitales en las fuerzas de ventas de campo B2B, las técnicas de gestión basadas en la productividad en un momento en que la productividad es más difícil de medir, y muchos otros.

Otros cambios están afectando a la fuerza laboral. Entre los trabajadores de cuello blanco, el trabajo remoto se ha convertido en la nueva norma. Algunos están encantados con su mayor productividad y flexibilidad, así como con el tiempo y la cordura recuperados de los viajes largos y estresantes. Otros no pueden esperar para volver a la oficina: para ellos, la falta de una configuración de oficina en casa y la incapacidad de separar el trabajo de la vida son las principales fuentes de estrés. Las parejas de doble carrera tienen tensiones adicionales, que pueden aumentar si las escuelas no pueden abrir en unos pocos meses.

Finalmente, a medida que las empresas prueban nuevos modelos de trabajo remoto y en el sitio, pueden surgir nuevos desafíos, como subculturas muy diferentes para estos dos grupos de trabajadores, con normas muy diferentes, expectativas de los empleadores y salud del equipo.

Cambios en la regulación.

Los reguladores y los gobiernos de todo el mundo están utilizando diversas filosofías de salud pública; Suecia, por ejemplo, se está centrando en lograr la inmunidad del rebaño. Muchos países no tienen estándares nacionales de salud consistentes; por ejemplo, 13 estados de EE. UU. prohíben hoy todas las reuniones, 24 prohíben las reuniones de más de diez personas, de las cuales unas 10 a aproximadamente 20 a 50 personas se reúnen. El resto ha levantado completamente sus prohibiciones o no ha tomado ninguna medida. La variación entre ciudades y condados es aún más marcada. Una amplia gama de creencias sociales, realidades económicas y desafíos políticos subyacen a estas elecciones. Para los líderes cuyas empresas abarcan múltiples geografías, garantizar la coherencia es un gran desafío. Los líderes empresariales están comprensiblemente ansiosos por proteger a sus empleados al tiempo que garantizan el cumplimiento. Saben que necesitan establecer algún nivel de productividad para preservar el futuro de sus empresas.

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Información creciente sobre protocolos de seguridad

El gigantesco esfuerzo médico y científico centrado en COVID-19 ya ha producido importantes conocimientos que afectan directamente la forma en que las empresas responden. Por ejemplo, estudios más recientes han sugerido que el punto de mayor transmisibilidad es el día antes de que los síntomas comiencen a aparecer; en ese punto, alguna forma de aerosolización expande el alcance del virus.1 Otros estudios apuntan a la prevalencia de pacientes asintomáticos. Y compartir eventos de transmisión importantes ofrece otra ventana de aprendizaje del virus. Un caso reciente involucró a un portador involuntario de COVID-19 en un restaurante que estornudó en un conducto de aire acondicionado y transmitió la infección a todos los presentes. Otros hallazgos recientes críticos se centran en la estacionalidad. Las esperanzas de una rápida caída en los casos de COVID-19 a medida que se acerca el verano en el hemisferio norte han disminuido: en Asia, el virus resurgente se está consolidando, a pesar del inicio del verano, y su transmisión está aumentando en climas más cálidos en todo el mundo. Más actividad económica y menor distanciamiento físico también han impulsado el resurgimiento del virus. Estos desarrollos tienen lecciones importantes para las empresas: cualquier régimen de intervenciones que establezcan no puede ignorar a los pacientes presintomáticos y asintomáticos. Debe haber un enfoque real en las instalaciones y cómo se configuran.

Las primeras preocupaciones sobre cuellos de botella significativos en las pruebas están, lenta pero seguramente, comenzando a disminuir. Esta buena noticia coincide con la llegada de una gama más amplia de opciones de prueba. Las pruebas serán una pregunta crítica en las próximas semanas y meses a medida que un número creciente de empleadores intente garantizar un regreso seguro al lugar de trabajo, la tarea principal, al buscar nuevas pruebas de reacción en cadena de la polimerasa (PCR), pruebas serológicas más informativas (versiones actuales han conocido problemas) y otros nuevos desarrollos. Toda la información nueva debería ayudar a las empresas a establecer pautas de distanciamiento, escalonar los cambios, desarrollar nuevos modelos híbridos in situ / remotos, etc. Cada movimiento tendrá que ser evaluado de inmediato y refinado según sea necesario, una tarea difícil, pero que el centro neurálgico puede aceptar con calma.

Desarrollar el músculo para la respuesta y la resistencia

La mayoría de las empresas ya han establecido “salas de guerra” para coordinar la recuperación y el regreso de la pandemia. Pero estos no son suficientes, porque se centran, por ejemplo, en planes tácticos para que la gente regrese a las oficinas, para reabrir sus tiendas minoristas una vez que se levante el cierre o para que sus representantes de ventas vuelvan a la carretera. En cambio, las compañías deberían expandir sus salas de guerra en centros neurálgicos de retorno completamente desarrollados. Dicho centro neurálgico es una estructura flexible que concentra habilidades de liderazgo y capacidades organizativas cruciales y brinda a los líderes la mejor oportunidad de adelantarse a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos. Tiene autoridad en toda la empresa y permite a los líderes y expertos probar los enfoques rápidamente, preservar y profundizar las soluciones más efectivas y avanzar por delante del entorno cambiante. A continuación, esbozamos qué hace el centro nervioso, cómo funciona, la tecnología que requiere y algunos de los beneficios.

Anticipación: cómo ve el centro nervioso alrededor de las esquinas

Los centros nerviosos probablemente estarán en funcionamiento durante los próximos 12 a 18 meses. Su misión principal es escuchar atentamente las señales emitidas por las cuatro fuerzas. Considere las arenas movedizas de la demanda del consumidor. A medida que surgen señales contradictorias, las empresas necesitan saber, por ejemplo, si se enfrentan a bancos de arena más adelante, dónde están los canales y dónde está el océano abierto. Para trazar un curso, los ejecutivos deben monitorear las señales de un cambio digital y decidir qué tan profundamente se ven afectadas sus categorías. Pueden surgir otras señales de la lealtad a la marca: la propensión de los consumidores a algunas marcas en comparación con otras puede proporcionar pistas sobre los viajes físicos y digitales que las personas comienzan a elegir. A medida que se vuelven a abrir las tiendas, los microdatos pueden proporcionar información granular sobre los pasos en sitios específicos y sobre los gastos allí. Estos datos pueden informar las decisiones sobre la reapertura de tiendas minoristas e ideas para mejorar la experiencia digital. Las empresas también necesitan alguna forma de comprender las brechas de capacidad de sus fuerzas de ventas (como las ventas digitales, para los representantes que trabajan principalmente en el campo). Luego deben abordar estas brechas rápidamente a través de capacitación virtual, tutoría y otras palancas. No hay un libro de jugadas establecido sobre ventas efectivas en una pandemia. Las empresas deberán experimentar, ver qué funciona y luego difundir los hallazgos en sus plataformas de aprendizaje. Para ofrecer lo que los clientes desean, las empresas necesitarán crear experiencias de clientes digitales y sin contacto, que pueden requerir actualizaciones de la arquitectura de TI subyacente.

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Dos equipos

Los centros nerviosos pueden satisfacer estas necesidades a través de dos equipos centrales. Primero, un equipo de entrega trabaja hacia un objetivo claramente definido y luego aprende de él. Eso es diferente del enfoque típico: elaborar un plan supuestamente perfecto y luego intentar ejecutarlo. En segundo lugar, un equipo de planificación anticipada aprende de la experiencia del equipo de entrega (especialmente las fallas) y complementa esto con lecciones rápidas de otras fuentes. Un papel crítico para el equipo de planificación anticipada consiste en basar los movimientos estratégicos a mediano plazo en puntos de activación claros y presionar a la organización para que implemente estas ideas más rápidamente de lo que normalmente se sentiría cómodo.

Los ejemplos podrían incluir la creación de nuevos canales de ventas, la aceleración de lanzamientos de nuevos productos, la creación de nuevos modelos de negocios o fusiones y adquisiciones. El equipo de planificación anticipada también puede hacer una prueba de esfuerzo de las partes centrales del modelo operativo de la empresa al enfocarse en la resistencia, liquidez, suposiciones sobre la demanda del cliente y la solidez del modelo operativo de la cadena de suministro.

Procesando las señales: la plataforma de datos

Para funcionar bien, los centros neurológicos necesitarán recopilar datos de una amplia gama de fuentes (no solo sus propias operaciones, sino también agencias de salud pública, anuncios de políticas e indicadores económicos), sintetizar esta información en tiempo real y traducirla en acción. . Un centro neurológico con un sistema de información ágil puede ayudar a una empresa a mantenerse al día con los rápidos cambios en la propagación del virus; para responder preguntas sobre, por ejemplo, cómo se verían las compras navideñas sin una vacuna; o para hacer frente a un resurgimiento en el otoño. Las empresas necesitan una plataforma de información que capture dichos datos, los marque si se infringen ciertos umbrales y ayuda a generar respuestas a los problemas. Muchas compañías tienen la mayor parte de lo que se necesita; pueden organizar estos recursos para formar una capacidad tecnológica ágil en unas pocas semanas, no meses o años.

La recompensa es la resiliencia.

Obtener el músculo de retorno correcto será la clave para desarrollar la resiliencia en toda la organización. Hoy, por ejemplo, los inversores y las empresas se hacen preguntas cada vez más inquisitivas sobre si sus socios comerciales pueden realmente cumplir en las circunstancias más extremas que parecen posibles en los próximos años. Las inversiones genuinas en resiliencia pueden ser una parte esencial de la supervivencia para muchas empresas, ya que proporcionan el colchón requerido por otros contratiempos que podrían estar disponibles durante el próximo año o dos.

Muchas compañías sudan los detalles de sus planes de devolución en lugar de desarrollar las capacidades necesarias para una devolución. Están ejecutando hojas de cálculo para ver cuántas personas espaciadas a seis pies de distancia caben en una oficina, planificando caminos unidireccionales a través del lugar de trabajo y descubriendo adaptaciones para baños, comedores y entradas. Todas esas son tareas críticas, pero no son suficientes. La capacidad de los principales líderes para reenfocarse en la tarea de desarrollar capacidades sostenibles definirá las empresas que emerjan intactas de la pandemia en los próximos dos años.

Fuente https://www.mckinsey.com/business-functions/risk/our-insights/return-a-new-muscle-not-just-a-plan

 

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