Una de las cosas que más me llaman la atención cada vez que visito una organización es la enorme diferencia que existe entre aquellas que son percibidas por sus propios integrantes como un todo (sistema) y aquellas en las que simplemente las personas se sienten partícipes de una de sus partes. Este hecho, que podría quedar reflejado en el anecdotario de la percepción de los empleados, termina afectando de una manera fundamental al rendimiento, a los resultados y a otro tipo de aspectos más intangibles de la propia organización y de sus integrantes.
Si acudimos al diccionario, al buscar el término sistema descubrimos que es un “Conjunto de elementos o partes coordinadas que responden a una ley, o que, ordenadamente relacionadas entre sí, contribuyen a un objetivo o función”. Sin duda esta definición encaja perfectamente dentro del concepto de organización.
Si revisamos otra posible acepción, nos dice que un sistema es un “Conjunto ordenado de normas y procedimientos que regulan el funcionamiento de un grupo o colectividad”, otra definición que describe perfectamente al 100% de las organizaciones, ya sea de una manera tangible o intangible.
¿Entonces? Si podemos dar por válido que nuestras organizaciones son sistemas, ¿Por qué no las analizamos e interactuamos en ellas de la misma manera? ¿Por qué no contemplarlas como un todo en el que seamos conscientes de cómo interactúan las diferentes piezas entre sí para poder extraer la máxima productividad del propio sistema?
Este es uno de los principales ejemplos que más curiosidad me generaban cada vez que estaba trabajando con alguna organización o con sus directivos, el hecho de que se centraran extraordinariamente en sus objetivos, en su trabajo y no contemplaran ni por un minuto, su grado de interacción con el resto de áreas o departamentos y como estaban influyendo (a favor o en contra) al resto de elementos del sistema.
He podido contemplar a directivos o responsables de departamentos que preparaban una reunión del comité de dirección diciendo: “A esta reunión voy tranquilo porque mi departamento ha cumplido en un 105% con sus objetivos para este trimestre. Los que tienen que estar preocupados son los chicos de … (pon aquí el nombre del departamento que quieras), ellos sólo han cumplido en un 80% y se les avecina una buena”.
Por un lado existe la torpeza de considerarse como un estado independiente dentro de la organización, porque tu departamento nunca lo es y nunca lo será (o acaso piensas que si tu empresa quiebra o entra en suspensión de pagos, tu departamento se va a librar como si nada), sin embargo y sin que sirva de escusa, todavía se comete una torpeza mayor por parte de los CEO´s o directores generales que no son capaces de contemplar si a la organización le compensaría que determinado departamento desvíe el foco de atención sobre sus objetivos para ayudar a que otro consiga los suyos…
Siguiendo el ejemplo anterior ¿Qué hubiera pasado si algunos miembros del departamento A (105% de cumplimiento) hubieran ayudado al departamento B (80% de cumplimiento) temporalmente para que sus resultados fueran mejores. Es decir, desde el punto de vista del Director General, ¿Qué situación hubiera sido más beneficiosa para la organización (o cuál hubiera generado un mayor beneficio)?
– Situación A: Departamento A (105% cumplimiento) – Departamento B (80%)
– Situación B: Departamento B (95% cumplimiento) – Departamento B (95%)
Posiblemente la situación B hubiera sido mucho más rentable o beneficiosa para la organización, pero entonces nos encontraríamos con que ni el departamento A ni el B hubieran cumplido con sus objetivos, con lo que eso supone en la mayoría de sistemas que actualmente tenemos montados en las organizaciones (no salario variable, no comisiones, falta de reconocimiento, desmotivación, sensación de incumplimiento…).
Aquí es donde radica el principal problema, en como se gestiona esta situación desde la Dirección General y en el grado de flexibilidad que generas en tu organización. En una organización extraordinariamente rígida, los profesionales se centran tanto en sus objetivos que descuidan la manera en la que podrían ayudar a otras áreas y así generar un mayor beneficio a la organización. Es más, aunque quieran hacerlo, primero no encuentran la manera correcta de hacerlo (porque esa situación no está contemplada) y luego, posiblemente reciben algún tipo de penalización (no comisiones, etc) o regañina (no reconocimiento) por no haber sacado adelante sus objetivos o los compromisos que adquirió al principio del trimestre.
Por un lado, esta creencia por parte de los empleados es errónea, porque me costaría mucho creer, que aunque claramente hayas incumplido tus objetivos (-5%) por ayudar a otro departamento donde has generado un +15%, vayas a recibir una regañina por eso. El problema viene porque tendrás que ser capaz de justificarlo muy bien, porque si tu responsable tiene una visión rígida de la organización, le va a dar igual que hayas generado beneficio por otro lado, solo observará que has incumplido y que tendrías que haber encontrado la manera de hacer ambas cosas. Y además te regañará… Con el impacto emocional y motivacional que esto conllevará.
Si las Direcciones Generales o los CEO´s son capaces de generar, promover e incentivar entornos de trabajo mucho más flexibles, donde al final lo que importe sea crear el mayor beneficio para la organización posible, no solamente estarán haciendo mejor su trabajo, sino que estarán, al mismo tiempo, fomentando una serie de valores (humildad, apoyo, bien común, confianza, etc) en sus plantillas y empleados que no tienen precio.
Pero bueno, como muchos de vosotros ya me habréis oído decir en más de una ocasión: “Cada uno tiene la empresa que se merece”…
Fuente https://miguelangeldiaz.net/organizacion-sistema-quieras-no/
