Pymes familiares: casos de éxito y claves para organizar la transición

Por Romina Smith.

Las pymes familiares siguen siendo protagonistas de la economía y la industria argentina. Cuentan historias, tradiciones, llevan décadas marcadas por bonanzas y crisis y en muchos casos representan generaciones enteras que cuentan hasta un siglo del país. Muchas de las grandes firmas locales empezaron como empresas familiares. Entre el éxito y el legado, hoy se enfrentan al doble desafío de la profesionalización y la reconversión para poder trascender de la mano de hijos y nietos.

Según algunos datos del sector (no oficiales), el 90% de las empresas radicadas en el país son empresas familiares. Ledesma, Banco Galicia, la Bodega Goyenechea (como otras bodegas tradicionales del país como Luigi Bosca, Augusto Pulenta y Catena Zapata), los laboratorios Casasco, Testorelli, Grimoldi, Assist Card, Giesso, Chungo y la cadena Lucciano’s son ejemplos de empresas en las que conviven lazos de negocios y familiares.

Sin embargo, por fuera de estos casos y nombres, muchas de las pymes familiares se enfrentan a estadísticas que alertan: según datos del Instituto de Empresa Familiar y Economía Sostenibles (EFESO), una asociación civil que trabaja con empresas y profesionales enfocados en empresas familiares, el 70% de estas compañías no sobrevive a la transición de la primera a la segunda generación, y un número mínimo llega a la tercera generación. Entre las causas más comunes se repiten la falta de un sucesor preparado, los conflictos familiares y la falta de un plan estratégico de negocios. Otras cifras similares: para el Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), solo el 4% sobrevive a la tercera generación y el 1% a la cuarta. 

Según aporta un estudio difundido este año por Nubox con datos de América Latina, las PYMES de la región (que son responsables de más del 50% del empleo en los países que la conforman) enfrentan un problema en común: la mayoría de los pequeños empresarios se posicionan más por su experiencia y su intuición, en general tienen una formación de fabricantes o comerciantes y aunque estas habilidades son esenciales para que el negocio prospere en muchos casos se hace evidente la falta de un conocimiento financiero o administrativo que puede llevar al fracaso las mejores ideas.

En muchos casos las nuevas generaciones son las que están avanzando en la transformación de sus compañías con una mirada renovada e innovadora que incorpora recursos y herramientas de las nuevas tecnologías. Este recambio tiene impacto positivo en las pymes familiares, pero requiere un buen canal de comunicación y de respeto a la transición entre el legado y el futuro.

Las claves para el éxito de una pyme familiar, según los expertos

Primero, definir los roles y límites

Evitar caer en el “todo es de todos” o en las estructuras que repliquen las familiares (padre/autoridad a cargo que decide qué deben hacer los hijos). Para eso la CANF recomienda contar con un organigrama y asignar funciones específicas que permitan organizar mejor el trabajo y ayuden al crecimiento.

Transformar e innovar vs. repetir

 Muchas veces el cambio generacional abre brechas difíciles de cerrar. Desde EFESO el consejo es construir en equipo una nueva visión en la que las nuevas generaciones puedan refundar la empresa sin desconocer la experiencia de las anteriores.

Esquema de sueldos y remuneraciones

Establecer mismo salario para la misma categoría o escalafón. La CANF señala que esto ayuda a valorar el trabajo y evita conflictos.

Ingresos y salidas de un integrante de la familia

Acompañar el proceso y sus tiempos. También es importante definir el nuevo rol: en muchas empresas el miembro que se va pasa a ocupar un rol de consultor o de presidente honorario.

Abordar el relevo

 Establecer y respetar el protocolo de sucesión es clave para ser sustentables. Según datos compartidos por la IAE Business School (la escuela de Negocios de Universidad Austral), más de dos tercios de las compañías en el mundo son de propiedad familiar pero sólo entre el 10 a 15% logra llegar a la tercera generación de gestión y en la Argentina la estadística disminuye aún más. Los mayores fracasos se dan por problemas de sucesión y conflictos entre integrantes de la familia. Desde el Instituto Argentino de la Empresa Familiar recomiendan planificar la sucesión y evaluar opciones cuando no hay candidatos o hay más de uno para quedar a cargo en los puestos principales.

El ejemplo del rubro librero argentino: la tradición familiar pisa fuerte

Según datos de la cámara del sector librero y papelero, compartidos en la última edición de las jornadas profesionales de la exposición que reúne a representantes del rubro, las pymes familiares no solo son mayoría entre fabricantes y proveedores: también representan un gran porcentaje entre las firmas mayoristas y minoristas. Para ellos las librerías de familia son tan cotidianas como sus virtudes y desventajas y también las historias y anécdotas familiares.

Entre los fabricantes y proveedores hay varias familias que llevan al menos dos generaciones de trabajo compartido. Pizzini y Trabi son dos de las marcas que llevan este camino recorrido: la historia de la primera se cuenta con Claudio de Pizzini, un empresario que nació en Italia, creció en la Argentina (donde llegó con su familia para huir de la guerra) y supo aprender de la fábrica de su padre (dedicado a las máquinas de escribir) para crear su propia firma, que lleva su nombre y da empleo también a dos de sus tres hijas. Hoy tienen más de 80 empleados y más de 800 productos que fabrican e importan.

Trabi también cuenta su historia con un extranjero visionario y con una anécdota que empieza antes de la Segunda Guerra Mundial. En esta marca el primer hacedor fue Pau Loos, un joven ingeniero alemán que llegó a la Argentina en 1935 y construyó las bases de la empresa Carti, la compañía que

produce los productos Trabi. Hoy sigue siendo una empresa familiar que ya va por su cuarta generación. Hay hijos, nietos y bisnietos trabajando dentro de la empresa, cada uno como referente en diferentes áreas.

La tradición familiar librera también está viva en las tiendas minoristas y mayoristas y con tanto protagonismo que mereció un largo capítulo dentro del Manual de Buenas Prácticas que la cámara del sector elaboró para compartir una guía con consejos sobre temas como la conducción familiar en el rubro, la descentralización del poder, las ventajas de trabajar en familia y tips sobre comunicación interna, liderazgo, ideal compartido e intuición. También, por supuesto, sobre las adversidades: la importancia de gestionar intereses en conflicto, el riesgo de la estricta rigidez o la poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad.

Por todo eso, el manual recomienda a los libreros que aprendan a delegar, una tarea que no es sencilla en pymes familiares. En la última jornada profesional fue uno de los temas más conversados y el que dejó más anécdotas. Por ejemplo, anécdotas y relatos de librerías de familia que lograron aprender a definir los roles de cada uno después de mucho trabajo y horas de terapia grupal, en empresas en las que fue necesario adaptarse -y capacitarse- para asumir los cambios y en otras en las que el fundador y dueño pasó de un rol de “cacique” que confiaba en sus hijos pero no delegaba al de un líder de familia.

“Lo más duro fue definir los roles y respetarlos. Y también convivir: no solo todo el día dentro del negocio, también dentro de casa, en las reuniones familiares. A veces llevar problemas de un ámbito a otro también mezcla las emociones, las confunde. Aprender a gestionarlas es el desafío más importante. Nosotros somos 20 empleados y 12 somos parte de la misma familia, en algunos momentos del año es una montaña rusa, pero vamos aprendiendo”, contó Sabrina, encargada de una librería artística en Palermo.

Aprender para crecer

Además de la gestión de las emociones -clave para evitar esa “montaña rusa”- también hay herramientas que pueden aprender para resolver los desafíos de una empresa familiar. O por lo menos los principales: cómo organizar la dinámica del negocio familiar, cómo identificar los conflictos en la sucesión o en el liderazgo, cómo organizar los puestos del directorio o cómo establecer los roles de gestión.

El CANF basa muchas de sus acciones en capacitación y consultoría. “En los negocios familiares la maestría de la gestión emocional es su factor clave de éxito o fracaso”, explican desde la dirección. Hoy ofrecen encuentros de diálogo y aprendizaje, talleres prácticos de capacitación para sus socios -por ejemplo de protocolos para sucesión- y eventos para estar en contacto con colegas. Tienen más de 40 empresas socias y apoyo de CAME y de la Cámara Argentina de Comercio.

La IAE Business School es una de las organizaciones y entidades que ofrece un programa específico sobre dirección de la empresa familiar. El objetivo de su plan es “gestionar los vínculos sin afectar el negocio”, y bajo esa premisa propone un curso de tres días en los que se comparten herramientas

que ayudan a maximizar las fortalezas de compañías de este tipo, a minimizar sus vulnerabilidades y a mantener a la familia fuerte.

Además de la capacitación la IAE también se ofrece como espacio de reflexión para grupos y tiene un punto clave dentro de un tema conflictivo: los recursos que propone buscan ayudar a “retener el talento de familiares y no familiares capaces”. Los contenidos tienen apoyo del Ministerio de Producción en el programa de Crédito Fiscal para capacitación pyme.

En primera persona

“La experiencia del contador”, por Sergio R. Molinari, titular de Consultoría Corporativa Integral

“Mucho se ha escrito sobre pymes familiares, y se ha debatido largamente sobre sus bondades y también sobre sus problemas, pero más allá de la teoría, encontramos en este tipo de empresas un factor que las hace únicas y que se vincula estrechamente con nuestra cultura: la pertenencia.

Son ciertas las dificultades que tienen estas pymes para perdurar a lo largo de las generaciones que suceden a sus fundadores. Esto no solo tiene que ver con los distintos enfoques que puedan tener los hijos/nietos actuales con los padres/abuelos que forjaron desde cero una empresa, sino también con un profundo sentir que muchas veces no puede ser trasladado de generación en generación.

Podríamos detenernos en puntualizar las dificultades para dividir las aguas entre el negocio y la familia, o en cómo los conflictos familiares o sus humores -que nada tienen que ver con los negocios- los terminan afectando. Pero la clave para que puedan superar los problemas está en que puedan conjugar la pasión de aquel que alguna vez ideó un proyecto -y que con esfuerzo lo llevó a cabo- con la pujanza de quienes lo suceden. Aquellos que cuentan con mayor formación y mejor manejo de las múltiples herramientas tecnológicas que hoy tienen disponibles.

Es por ello que el punto fuerte de estas empresas es el compromiso extra que sus componentes-familia tienen para llevar adelante el negocio familiar. Donde la comunicación (muchas veces no formal) le imprime una dinámica muy particular y genera una sinergia muy especial para conseguir los objetivos. Esta sinergia es un motivo de orgullo para sus integrantes: hablar de “mi empresa” en primera persona les genera una satisfacción extra que no tiene cualquier accionista que maneja un portfolio de empresas donde lo más importante son los fríos números de los ratios.

Aquí hay compromiso. Hay pasión y entrega por la causa. Aún cuando eso también puede acarrear inconvenientes para los integrantes, y por ende, a la empresa, pero para eso existen distintas técnicas -como el derecho restaurativo- que pueden proporcionarles nuevas herramientas para corregir las interferencias internas y lograr llevar a la empresa hacia otro estado de evolución, más ordenada e integrada.

Una de las claves, insisto, es amalgamar el paso de las generaciones. Podemos graficarlo con un ejemplo muy usual: en muchos casos encontramos un socio fundador que llevó adelante el negocio y que -en general- posee cierta rigidez para aceptar los cambios. Él -como nadie- conoce milimétricamente todo lo relacionado con su empresa, pero suele gestionarla con su “libreta de almacenero”, una herramienta que le dio muy buenos resultados y le permitió llegar hasta donde se encuentra. Su contracara es el “millennial”: con su Excel y tablas dinámicas puede desmenuzar todas las variables del negocio, pero le falta la experiencia de todas las vivencias que tuvo que sobrellevar tu antecesor desde que creó el proyecto.

Para ellos las posibilidades de éxito y continuidad serán mayores si sobre el pilar de la pertenencia que todos comparten agregamos una comunicación fluída que les permita a las generaciones venideras absorber la historia de la empresa y potenciarla con nuevos conocimientos y herramientas. Eso, sin dudas, les permitirá evolucionar indefinidamente.”

Fuente https://www.colppy.com/blog-colppy/pymes-familiares-casos-de-exito-y-claves-para-organizar-la-transicion/