¿Empresas familiares o familias empresarias?

Por Flavios Papasakellariou

Las empresas familiares solo duran tres generaciones: en el mejor de los casos, si tienen mucho éxito, la primera generación construye el éxito, la segunda vive el éxito, y a la tercera no le queda prácticamente nada.

Uno de los principales desafíos al que se enfrentan estas compañías en cualquier país, independientemente del sector, de su tamaño y de sus peculiaridades, es el de legar el negocio a la siguiente generación.

En mi caso, soy el menor de tres hermanos y siempre fui el innovador; cuando innovas, quienes no quieren abandonar su zona de confort te tildan de loco.

La paradoja de la empresa familiar es que tiende a ser de menor tamaño y menos burocratizada que la empresa no familiar; por ende, la primera puede ser más flexible, rápida en la toma de decisiones, e innovadora; pero también propensa a ser más conservadora, menos orientada al crecimiento y controlada por líderes de 65 a 75 años de edad, lo cual provoca que no se renueve estratégicamente.

La empresa familiar es un reflejo de su fundador, va muy ligada a su personalidad; de allí que al conocer a este, podrán comprenderse la estrategia y los procesos de decisión dentro de ella.

En mi caso, el fundador (mi padre) jugaba un rol fundamental. El valor más característico era el trabajo duro, que implica que el fundador dedica el tiempo y el esfuerzo que se requieren para alcanzar los objetivos. También fundamental el crecimiento que supone la intención constante de desarrollar la empresa, y la ambición que implica el deseo ardiente de conseguir algo.

Este tipo de negocio es especialmente complejo debido a los vínculos existentes entre la familia, la propiedad y este en sí mismo, lo que lleva a una problemática de superposición de roles.

En el caso de mi padre, era al mismo tiempo gerente y accionista. Esta situación provoca que no exista una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa, de donde se derivan conflictos, rivalidades, y tensiones que pueden incluso llevar a su desaparición. En lo que a mí se refiere, siempre vi el conflicto y las tensiones -que son inevitables- como algo positivo, ya que sirvieron de estímulo para mi crecimiento personal. Sin embargo, es válido decir que la cultura autoritaria en la que se ha formado y educado buena parte de la generación que dirige y/o controla la propiedad de las empresas familiares, no ha permitido desarrollar ni la actitud ni la capacidad de gestionar conflictos. Y es allí, precisamente, donde los problemas emocionales y humanos son percibidos, en la mayoría de los casos, como los de mayor importancia. El sentimiento de desconsideración, rechazo, monotonía, la falta de interacción, la relación personal débil y la existencia de un clima de desconfianza, son comunes.

En cualquier empresa no familiar, cuando se acaba la jornada laboral nos olvidamos de las tensiones y compensamos nuestra frustración con otras actividades. Eliminamos la angustia pensando que tenemos un jefe que no está a nuestra altura, o que no nos ha sabido valorar. Y hasta soñamos que algún día estaremos en otra compañía en la que todo será diferente. En la empresa familiar sucede exactamente lo contrario.

Hay una serie de características comunes en las empresas familiares que han sabido superar exitosamente varios relevos generacionales; me refiero a ellas como aquellas que han evolucionado “de empresa familiar a familia empresaria”.

Para lograr esta trascendencia, recomiendo que se lleven a cabo las siguientes acciones:

• considerar la planificación de la sucesión como una actividad estratégica.
• Dedicar el tiempo necesario para prepararse y asegurar el éxito del relevo generacional y la continuidad exitosa de la empresa.
• Apoyarse con regularidad en asesores externos para reflexionar, planificar e implementar el proceso de relevo generacional.
• Desarrollar un sistema de liderazgo para los miembros de la familia y el personal no familiar.
• Establecer una comunicación fluida, habitual y espontánea desde la infancia.
• Estimular y facilitar la formación de los hijos, promoviendo las vivencias tanto fuera de la familia como de la empresa.
• Establecer un protocolo familiar.
• Planificar la entrada de sucesores y legitimar su incorporación.
• Establecer normas laborales como horarios de trabajo de familiares y complementarlas con evaluaciones.
• Definir las responsabilidades de los miembros de la familia.
• Estudiar cuidadosamente la distribución del espacio donde quedarán ubicados los familiares.
• En las discusiones, evitar tocar las emociones y los sentimientos y centrarse en los aspectos profesionales de las tareas.

Fuente https://www.laestrella.com.pa/cafe-estrella/cultura/200229/empresas-familiares-familias-empresarias