Competencias ‘blandas’ para directivos ‘duros’

comunicación, empatía, asertividad, autoeficacia, resiliencia, etc., lo primero que suelo escuchar es algo así como “lo que necesitamos es facturar y cobrar, sobre todo esto último”.

Y estoy de acuerdo, porque sin dinero la empresa no es sostenible.

Lo que ocurre es que si tenemos puestos los ojos exclusivamente en el corto plazo, nunca estaremos preparados para el medio y largo plazo, que llegará y nos pillará con el pie cambiado porque “las cosas” ya no funcionarán como antes, aunque no podemos olvidar que la facturación y el cobro se produce gracias a las personas.

Me explico.

La época de cambios que llevamos viviendo desde comienzos de este siglo XXI nos ha traído hasta un cambio de época caracterizado por la globalización del mercado, el mundo digital con internet a la cabeza, incertidumbre e inestabilidad.

Esto requiere tener un ojo en el corto plazo y otro en el medio y largo plazo.

Ante este panorama necesitamos más que nunca que las personas que trabajan en la empresa den lo mejor de sí mismas un día tras otro.

Necesitamos profesionales proactivos, creativos, innovadores, que aporten su mejor versión, que se comprometan, y sobre todo que se queden con nosotros cuando arrecie el temporal.

No se trata de retener el talento sino de fidelizarlo, tal como nos cuenta Eva Collado en esta interesante conferencia “innovación y la gestión de personas: nuevos roles, nuevos tiempos”.

Si “atornillamos” continuamente a las personas, tratando de exprimir su talento, sin dejar lugar a la recuperación y a la vida privada, cuando tengan la menor oportunidad se irán a la competencia con todo el know-how adquirido con nosotros.

Y si se quedan porque les subimos el sueldo como contraoferta, estaremos igualmente reaccionando a una situación que se veía venir, dando ejemplo de reacción y no proacción, que es lo que realmente nos interesa.

¿Esto se consigue “solo” pagando una nómina mensualmente? (he sido empresario y sé lo que cuesta pagar nóminas). Nos gustaría pensar que sí, pero la realidad es bien distinta.

La nómina solo alquila el tiempo y los conocimientos de la persona, pero no la confianza, pasión, vigor, dedicación (engagement) y compromiso extra rol, que es lo que conduce a la excelencia empresarial y marca la diferencia ante el cliente.

En esta conferencia magistral “incrementar la productividad a través del engagement”  la Catedrática de Psicología Social, Marisa Salanova, nos da algunas claves sobre la potencia del engagement en el trabajo.

Si queremos que el colaborador aporte más, tenemos que retribuirle más y/o mejor. Tenemos, al menos, 3 opciones:

• Pagar el doble de salario
• Retribuir con intangibles
• Sacar el látigo, gritar y amenazar con el despido

Las opciones 1 y 3 no funcionan. La primera porque hoy sabemos que una vez cubiertas las necesidades económicas básicas, un aumento de sueldo solo es motivador durante 3 a 6 meses.

La tercera opción solo funcionó con las personas de la Generación X (los que hoy tenemos entre 40 y 50 años), puesto que crecimos con una obediencia y temor a la autoridad muy significativa (aunque inferior a la de nuestros padres).

Sin embargo, la Generación Y, o los llamados millennials, no han sido educados en los mismos valores y por lo tanto su comportamiento no está tan influido por el “ordeno y mando”, ni vive para trabajar, sino que quiere trabajar para vivir, para desarrollar su vocación, sus proyectos, sus objetivos.

Esta generación “Y” “no traga las imposiciones autoritarias” y si no se le da flexibilidad (de horario, de acceso a las redes sociales en horario de trabajo, de lugar y espacio de trabajo, etc.), además cierra la puerta emocional que impide que fluya el compromiso, la proactividad, la creatividad y la innovación.

La opción más eficaz y económica es la segunda (una vez partimos de un salario adecuado).

Es decir, retribuir con intangibles, sobre todo para las empresas que ofrecen servicios muy cualificados y dependientes del talento de sus profesionales.

Algunos intangibles que retribuyen satisfactoriamente a los profesionales, son:

• Generación y mantenimiento de un clima de trabajo de seguridad psicológica
• Comunicación clara
• Apoyo técnico y social
• Feedback constructivo
• Equidad entre lo que el profesional da y recibe de la empresa y sus directivos
• Claridad de tareas y roles
• Coherencia directiva
• Gestión inteligente de las emociones individuales y colectivas
• Flexibilidad horaria
• Conciliación trabajo-vida privada

Es decir, la clave está en desarrollar las mal llamadas “competencias blandas” que en la actualidad son“el núcleo duro” de un desarrollo empresarial sostenible.

El conocimiento técnico, los títulos y las aptitudes se dan por supuestos (porque sin eso no podemos desarrollar el talento), pero la base de la palanca del éxito son, especialmente, las competencias emocionales.

¿Por qué?

Porque gracias a la neurociencia hoy podemos demostrar que los seres humanos somos más emocionales que racionales, y que si integramos de forma equilibrada la emoción con la razón obtenemos una combinación ganadora en el tiempo.

¿Es caro invertir en este tipo de prácticas saludables y un liderazgo emocional?

Aunque costase mucho dinero, seguiría siendo barato por su alto ROI a medio y largo plazo (algunos estudios indican que la empresa obtiene 2,5 € por cada euro invertido).

El mayor coste para la empresa es, paradójicamente, emocional.

¿Por qué?

Porque el desarrollo de estas competencias “blandas” rompe, a menudo, creencias, hábitos y costumbres culturales fuertemente arraigadas en la organización.

¿Y tú, te consideras demasiado “duro” para desarrollar competencias “blandas”?

Fuentes: https://www.juanpedrosanchez.com/competenciasblandasdirectivosduros.html