Coaching sistémico: 25 ideas sobre conveniencias, problemas y requisitos.

Por Enrique Sacanell.

Sinceramente no se de donde me saqué que el libro de Anton de Kroon y Siebke Kaat, que comentaba en la entrada anterior, se titulaba “The surprising approach of systemic consulting”.

Estoy seguro que no me lo inventé (espero no estar ya tan mal) pero no recuerdo dónde lo leí, porque el título del libro es el que podéis ver en su portada: “Systemic consulting. The organisation as a living system“. La versión en inglés del libro solo está disponible en e-book.

El caso es que quedé pendiente de comentar la segunda parte del libro, en la que se centra en las características de la consultoría y el coaching sistémico. Voy con ello.

De Kroon y Kaat plantean que no siempre es adecuado trabajar con un enfoque sistémico. Así, por ejemplo, si el cliente tiene una idea preconcebida, muy concreta y específica, del resultado que desea obtener, no tiene sentido plantearse un acercamiento sistémico al problema.

El acercamiento sistémico a los problemas de una organización no se presenta como la única forma de intervenir con éxito, más bien su lugar llega cuando otras soluciones no sistémicas no consiguen desatascar los problemas.

En palabras de Anton: “Si los problemas en una organización son persistentes y las intervenciones que se han realizado apenas dan resultado o este es muy efímero, entonces parece que el sistema necesita algo más, antes que las diferentes partes del sistema vuelvan a recobrar sus fortalezas”.

Anton de Kroon y Siebke Kaat concretan algunas circunstancias en las que el abordaje sistémico parece especialmente apropiado:

1. Los problemas muestra un patrón que se repite una y otra vez, a lo largo del tiempo y, a veces, en diversos lugares de la organización.
2. El origen de ese patrón es poco claro.
3. Las intervenciones habituales no sirven de ayuda o no lo suficiente.
4. Las personas colaboran para que la intervención tenga éxito pero, así y todo, los problemas persisten.
5. La energía parece escaparse fuera del sistema, incluso la que pueden traer las nuevas incorporaciones.

A lo largo del libro, los autores nos van mostrando ejemplos concretos, basados en su experiencia. De ella surgen una serie de ideas clave para realizar una exploración sistémica:

1. ¿Cuándo comenzó el problema? ¿Ocurrió algo en aquella época? La exploración del momento en el que el patrón se inició puede ser crucial para identificar el desajuste sistémico que ha tomado forma a través del problema que ahora vemos en primer plano.
2. ¿El problema se manifiesta exclusivamente en una parte de la organización o puede verse, aunque sea con matices diferenciados, en más lugares de la organización?
3. ¿Pasó algo similar con anterioridad?
4. ¿Qué beneficio aporta el problema? ¿Cuál es su función, para que sirve, a qué contribuye?
5. Si este problema desapareciera para siempre ¿quién o qué pagaría algún precio por ello? ¿quién o qué perdería algo?
6. ¿Qué funciones, personas o grupos llevan ahora el peso del problema? ¿A quién o a qué beneficia la existencia de este problema?

Más adelante resume en un largo párrafo las claves del proceso de exploración sistémica:

“El orden de exploración es un proceso que primero hace un zoom hacia afuera y luego hacia adentro. Cuando la razón de que la organización exista, el origen y su historia, son vistos y reconocidos; cuando hay claridad respecto a quién y qué pertenece al sistema y cómo cada uno contribuye al conjunto; cuando el orden entre las partes es claro, no hace falta decir que usted verá equilibrio entre las partes respecto a lo que toman y a lo que dan. Y, cuando todo esto está en su sitio y todavía hay desequilibrios entre el dar y tomar, entonces, habitualmente, lo pueden resolver con facilidad los miembros del sistema por sí mismos ya que el problema no está en un nivel sistémico.”

El libro incluye, al final de varios de sus capítulos, una relación de preguntas sistémicas que pueden ser muy útiles para quién comience a adentrarse en esta forma de entender e intervenir en las organizaciones.

Me parece interesante la referencia a las actitudes que caracterizan al profesional sistémico:

1. Estar al servicio del sistema en su conjunto, no de una de sus partes.
2. Mirar todo lo que ocurre, incluso los comportamientos individuales, como una expresión del sistema en su conjunto.
3. Alerta ante cualquier situación que pueda poner de manifiesto algo relacionado con la pertenencia o la exclusión de partes del sistema; el orden, el lugar que el cliente ocupa o le han dado y la historia de ese lugar.
4. Suspender los juicios, no valorar, no juzgar lo que ocurre.
5. Tomar sus propias reacciones y sensaciones como fuente de información de lo que ocurre en el sistema
6. Atención a los patrones que se repiten.
7. Implicarse con distancia.
8. Parcialidad multilateral, o ser capaz de mirar desde las diferentes perspectivas envueltas en el problema.
9. Ser consciente de su temporalidad, de su situación fuera del sistema.
10. Restringir la acción para no hacer lo que le corresponde hacer a quienes componen el sistema.
11. Atención constante a las desviaciones de estas actitudes, estar en permanente alerta ante ellas.

Tres ideas finales que me parecen muy significativas del enfoque sistémico:

1. mirar los problemas como soluciones de algo;
2. la primera cuestión a discernir es en qué sistema se encuentran las raíces del problema y,
3. los esfuerzos han de dirigirse a contribuir a que el cliente descubra las dinámicas sistémicas en las que se encuentra envuelto.

Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2014/11/coaching-sistemico-25-ideas-sobre.html