Nespresso y post-it: no todo fue tan fácil como nos cuentan

Uno de los riesgos más grandes a los que se enfrenta cualquier organización es dejar pasar ideas con potencial transformador y de crecimiento alto, aunque a primera vista puedan parecer inútiles.

Éste es el caso de ideas como Nespresso, que sufrió una interesante debacle interna antes de convertirse en el océano azul que todos conocemos. Algo similar sucedió con los Post-it, que vieron la luz porque su creador ideó una estrategia de guerrilla para conseguir su aprobación.

Y no es falta de visión de las compañías que las lanzaron finalmente, ni mucho menos… sino algo más insidioso y común: cuando tratamos con innovaciones disruptivas, es muy probable que mueran antes de nacer consecuencia de ser expuestas a un sistema de innovación corporativo diseñado para trabajar sobre innovaciones incrementales únicamente…. y los métodos tradicionales para validar el éxito de una innovación incremental (estudios de mercado…etc) no sólo son inútiles sino negativos para valorar el impacto de una innovación disruptiva… porque:

¿Cómo va a poder valorar un mercado el interés en un producto que no conoce o en un producto que cambia sustancialmente la forma de hacer tradicionalmente las cosas?

Nespresso… ¿una idea respaldada sin grietas en nestle?

Aunque el nacimiento de Nespresso se asocia a su indiscutible éxito en el mercado de masas, los que ya peinamos algunas canas recordamos que Nespresso era una estupenda pero cara marca que instalaba máquinas industriales en las empresas, a unos precios francamente altos, y que tenían una cuota de mercado reducida.

Entonces… ¿cómo surgió la idea de llevarlo al gran público? ¿Fue una genial idea que captó inmediatamente las mentes y corazones de los directivos de Nestle? Ni mucho menos…

En “Innovation’s Hidden Enemies” descubrimos que el equipo de Nespresso tuvo que luchar en Nestle contra viento y marea para llevar el producto al gran público:

• En primer lugar tuvo que luchar contra los estudios de mercado, uno de los mas insidiosos enemigos de la innovación (que suele presentarse con su compinche “sentido común”). En éste caso, los estudios de mercado consideraban que el cliente de hogar jamás estaría dispuesto a pagar por el precio objetivo del producto

• Con este escenario, los mecanismos tradicionales de captura de ideas pararon el proyecto, considerándolo demasiado arriesgado y con pocas probabilidades de éxito (según los criterios que ellos conocían y sin considerar si eran los únicos) … pero aún así el equipo perseveró, peleó y lo hizo llegar a la alta dirección.

• Una vez autorizado el proyecto, el equipo descubrió pronto que el modelo de negocio que planteaban chocaba con el implantado en Nestle, y que encontraban barreras a cada paso. El CEO de Nestle, Peter Brabeck, creyó fervientemente en la idea y autorizó que Nespresso se convirtiera en una compañía separada ubicada en un edificio distinto…única forma de conseguir ejecutar ese nuevo modelo sin constantes problemas

• Por último, y para poder escapar a la trampa de “aquí siempre hemos hecho así las cosas”, se incorporó al proyecto Yannick Lang, un joven directivo procedente de Philip Morris que convenció a la compañía para obviar el canal tradicional (supermercado) y crear un enfoque diferente de distribución (analizaremos en breve las particularidades y aciertos de su modelo de negocio).

GUERRA DE GUERRILLAS… o cómo LOS POS-IT VIERON LA LUZ

Aunque se sitúa en muchos artículos de forma equivocada a Art Fry como inventor de los post-it, realmente se trata de un invento por fases. El nacimiento de éste invento requirió no sólo encontrar su uso mas adecuado, sino también el conseguir “venderlo” a la dirección… y es sin duda una lección de cómo la innovación si se ve acompañada por determinación y constancia puede llevarse adelante (aunque la versión oficial omita algunos detalles)

• En 1968 el Dr. Spence Silver investigaba cómo crear un pegamento extraordinariamente potente, pero dio con un adhesivo que era suficientemente fuerte como para adherirse a las superficies pero que podía despegarse permitiendo un vínculo temporal. Aunque interesante, el producto fue descartado por su bajo potencial comercial.

• Art Fry conoció de su existencia en una conferencia del Dr. Silver, pero no fue hasta que descubrió frustrado lo complicado que era dejar marcadores en su libro de himnos que no vio su potencial comercial, y decidió presentarlo a su compañía, 3M, para proponer su comercialización.

• Aunque la idea era interesante, fue descartada por el equipo directivo de 3M por carecer de utilidad real. Fry, en lugar de rendirse, planteó una táctica de guerrillas: distribuyó periódicamente a las secretarias bloques de post-it, animándolas a usarlos en sus comunicaciones internas y con sus directivos.

• Una vez su uso se había convertido en algo habitual en la empresa, Art Fry dejó de suministrarlos. La pequeña rebelión interna que organizaron las secretarias fue suficiente prueba para demostrar su utilidad, por lo que 3M apostó sin tapujos por su comercialización (aunque al principio tuvo que subvencionar que los clientes los probasen ya que no entendían su utilidad)

Art Fry es autor de una de mis frases favoritas en lo tocante a diseñar una estrategia de I+D+i innovadora y el portfolio de proyectos que la soportan:

hay que besar muchas ranas para encontrar al príncipe, pero recuerda que ¡un príncipe compensa muchas ranas besada

Conclusiones

Creo que existen numerosas lecciones que podemos extraer de los casos anteriores

1. Los mecanismos de escucha de la innovación y captura de ideas con un enfoque jerárquico u orientado a innovaciones incrementales pueden actuar como barreras que impidan que planteamientos disruptivos vean la luz, debemos diseñar vías alternativas en el sistema

2. Si intentamos plantear las cosas desde nuestra experiencia (como compañía o como personas) estaremos perdiendo mucha información. A veces alguien ajeno a nuestra empresa, o incluso a nuestra industria, puede ver más allá (a nosotros muchas veces los árboles no nos dejan ver el bosque). Ya hemos hablado del poder de la diversidad en algún caso.

3. Aunque elementos tales como los análisis de mercado y los focus groups pueden ser muy útiles en determinadas ocasiones, son más una barrera que una ayuda en lo que a valorar una innovación disruptiva se refiere. En esos casos, debemos intentar mirar más allá y hacer pruebas reales con prototipos para valorar su potencial real.

4. A veces si una línea de negocio o producto rompe con los esquemas de la empresa (modelo de negocio, procesos ligeros vs. pesados…etc) es mas inteligente darle entidad propia. Además, la sensación de propiedad que ello genera es uno de los mayores acicates que puede tener el equipo emprendedor.

5. No es lo mismo quien usa el producto que quien lo compra, a veces es mas inteligente conseguir que la demanda sea por parte de quien lo usa… porque a veces el poder jerárquico es sólo uno de los poderes a tener en cuenta.

6. Tal como mencionábamos al hablar sobre los mantras de la innovación de IDEO, las ideas nacen débiles y con poca definición. Hay que dejarlas fortalecerse antes de someterlas al decálogo divino de reglas que valida la utilidad práctica y potencial comercial de una idea.

Fuente: https://escuelapararicos.net/nespresso-y-post-it-no-todo-fue-tan-facil-como-nos-cuentan/