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Una empresa centrada en una persona, ya no es viable

La imagen de un presidente único, carismático y todopoderoso dentro de una compañía es la figura protagonista tanto de la literatura como de las tesis de gestión de la década de los noventa. Sin embargo, esta idea de liderazgo está dejando paso a otra alternativa: compartir responsabilidades con otras figuras empresariales, como la del copresidente.

El gurú del management, Peter Drucker, ya predijo en su día que “el noventa por ciento de los problemas que nos plantea el cargo de director general es debido a nuestra creencia de que el jefe tiene que ser una única persona”. A partir de esta idea, los profesores de ESADE y del Instituto de Empresa (IE), Silvia Svejenova y José Luis Álvarez, respectivamente, han escrito el libro Sharing Executive Power: Roles and Relationships at the Top (Compartir el poder ejecutivo: roles y relaciones en la alta dirección). Esta obra, fruto de más de cinco años de investigación, desmitifica la idea de que el poder se ejerce de forma unipersonal y ofrece otras alternativas, como es el caso de dos o más personas compartiendo el puesto de máxima responsabilidad. En una entrevista con Universia-Knowledge@Wharton, Álvarez explica las claves del poder compartido.

 Universia-Knowledge@Wharton.- ¿Cuál es la situación de la estructura de poder en las empresas y cómo está evolucionando?

 José Luis Álvarez.- Las reformas en el gobierno corporativo de las empresas están homogeneizando las estructuras políticas. Estas reformas están originadas, muchas de ellas, en sistemas institucionales anglosajones, con lo que, en ocasiones, en países como el nuestro (España), con un entramado legal, prácticas e instituciones diferentes, se importan o tratan de importar algunos mecanismos que no encajan en nuestro sistema. Esto ha pasado con la figura del vicepresidente independiente (el llamado Lead Director en Estados Unidos y Reino Unido), propuesta por el presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores, Manuel Conthe, y finalmente diluida por la reacción de algunas de las más importantes empresas españolas.

Además de una evolución en clave de homogeneización en base a pautas anglosajonas, cuatro son las ideas clave que yo encuentro en la evolución de las estructuras políticas de las empresas.

En primer lugar transparencia y publicidad. El gobierno de las empresas ya no es un tema discrecional y opaco. Ha de ser público así como algunos de sus elementos claves: sus propias normas o Constitución, las remuneraciones de directivos y consejeros, las cuentas más relevantes, etc.

En segundo lugar, desplazamiento del poder, desde la sede del máximo ejecutivo (en España, a menudo en la figura del presidente ejecutivo; en países como Estados Unidos, asentado en el role del llamado CEO) al consejo de administración. El poder pasa a ser más colegial y su ejercicio una actividad más política que discrecional, lo que tiene ventajas (más control) e inconvenientes (el poder puede estar excesivamente diluido en determinadas contingencias –por ejemplo, cambio organizativo— donde hace falta procesos de toma de decisión rápidos y contundentes.

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El tercer elemento es la profesionalidad de los consejeros (para todos ellos) e independencia de los mismos (en proporciones que oscilan entre el 30% y 50% del número de asientos en un consejo) para garantizar la objetividad y equidad de las decisiones.

La cuarta tendencia general que observo es concebir las empresas como meritocracias, donde privilegios basados en afectos, confianzas, patrocinios, no tienen cabida, en especial cuando se está gestionando el dinero de otros.

Obviamente, las tendencias anteriores se dan primero en empresas cotizadas en bolsa en Estados Unidos y en Europa. Pero ya se están extendiendo a empresas privadas no cotizadas y a familiares, y también están llegando, con las peculiaridades pertinentes, a Latinoamérica.

UK@W.- ¿Cuáles son los problemas del máximo ejecutivo único y solitario?

 J.J.A.- Los problemas principales son los derivados de la soledad en la cumbre. Los ingredientes de esa soledad son varios.

En primer lugar, aunque tener jefe es –siempre— un irritante notable, cuando se es ejecutivomáximo y no se tiene jefe jerárquico (aunque sí, normalmente accionistas, pero estos son principales más que jefes) se está sin referencias.

También se está más sólo porque desde el instante en que uno ostenta el poder máximo automáticamente los subordinados empiezan a modular sus mensajes y comunicarán aquello que no ponga en duda o peligro su imagen, remuneraciones y carreras.

Finalmente, un problema objetivo: la tarea de un ejecutivo máximo es tan compleja –atender, al mismo tiempo, a la innovación y al control, al cambio y la estabilidad, al interior de la empresa y a sus constituyentes externos, el corto y largo plazo, etc.— que una sola persona, por brillante que sea, puede no balancear satisfactoriamente muchas demandas en tensión, como las que cabo de mencionar

UK@W.- Hay casos de empresas que tienen estructuras de poder compartido ¿En qué sectores o circunstancias se ha aplicado con más éxito?

 J.J.A.- Compartir el poder es menos excepcional de lo que normalmente se piensa. Existen numerosos ejemplos de parejas en la dirección de las empresas, y en numerosos sectores. Compañías como Google; Guess, una popular marca de ropa; Research-in-Motion (RIM), la compañía que lanzó Blackberry; IMAX, la empresa de espectáculos visuales; Fortis, proveedor de servicios financieros integrados; en España, durante muchos años, Banco Popular estuvo dirigido por los dos hermanos Valls, Luis y Javier; Sapient, la consultora de alto crecimiento centrada en innovación, entre muchos otros, han funcionado por un período de tiempo o continúan funcionando con una estructura de poder compartido. Co-directores generales también se dan en el sector de banca de inversión. Winthrop H. Smith y Charles E. Merrill dirigieron conjuntamente Merrill Lynch durante décadas. Goldman Sachs no solo ha tenido codirectores generales, sino también codirectores de departamentos en distintos niveles organizativos durante tres décadas y no hace mucho ha nombrado copresidentes y cochief operating officers.

Es más, estructuras de poder compartido se dan muy frecuentemente en empresas familiares, en pequeñas y medianas empresas en general, así como en nuevas aventuras empresariales. Alrededor del 15% de las empresas familiares, estimando conservadoramente distintas estadísticas, tienen estructuras de poder compartido.

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En resumen, todas las estructuras tienen ventajas y desventajas, en relación a unas contingencias determinadas. Compartir el poder puede funcionar, con requisitos que comentaré más adelante, cuando por motivos de accionariado (entre varios hermanos) o creación (dos o tres emprendedores) hay una reclamación plural al ejercicio del poder. Pero, sobretodo, el hábitat natural de las estructuras políticas plurales son empresas con entornos muy complejos, heterogéneos y diferenciados (por ejemplo en un banco con un back office muy diferenciado del front office, o en una empresa que ha de combinar innovación o creatividad con control.

UK@W.-¿Cómo tienen que trabajar o establecer su relación dos primeros ejecutivos para que funcione el mandato compartido?

J.J.A.- Cuando dos directivos ocupan conjuntamente la posición de presidente ejecutivo, consejero delegado o una dirección general, tienen que diseñar muy cuidadosamente sus dominios de actividad, tanto los conjuntos como los separados, así como establecer relaciones basadas en una comunicación abierta y de confianza. De los muchos casos que mi coautor y yo estudiamos, hemos identificado las siguientes reglas básicas para un buen funcionamiento de mandatos compartidos:

1.                 Selección cuidadosa de los componentes del tándem. Es importante que sean complementarios no sólo en relación a las tareas profesionales que desempeñan, pero idealmente también en su registro emocional. En el terreno de las tareas, es muy valioso que los colegas tengan historiales, competencias y contactos diferenciados. En el terreno emocional es importante que sus estilos no sean disonantes. Además, es necesario que ambos tengan la misma pasión por el éxito y futuro de la empresa.

2.                 Conocer el partner. Para que dos ejecutivos compartan de manera sostenible una posición, no sólo tienen que tener un buen conocimiento mutuo en un momento determinado, sino que deben mejorar, continuamente, su comprensión mutua y la evolución de sus dominios de tarea y emocionales.

3.                 Diseñar el trabajo conjunto. Decidir qué actividades han de ser desarrolladas separadamente y cuáles conjuntamente. Se ha de ser transparente acerca de cómo trabaja la pareja, de manera que los grupos internos y externos de la empresa sepan cómo trabajar y tengan expectativas claras. En general, aquellas actividades en que uno de los miembros del tándem es mejor que el otro, o tenga especiales querencias por la misma, deben ser decididas por el primero. Reuniones, revisiones de producto o de evaluaciones de unidades de negocio o negociaciones especialmente importantes normalmente requieren que ambos operen conjuntamente.

4.                 Hablar con una sola voz. El par en la dirección ejecutiva debe enviar mensajes consistentes, tanto en su comunicación externa como interna. Cada ejecutivo debe ser capaz de hablar por los dos, ambos deben ser intercambiables en temas de comunicación.

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5.                 Resolver desacuerdos privadamente. Para evitar confusión en los subordinados, es esencial que los miembros del par resuelvan privadamente sus divergencias. La voluntad y capacidad de resolver discreta y eficazmente sus diferencias es clave para la sostenibilidad del tándem.

6.                 Responsabilidad compartida. Cuando se comparte el poder, la responsabilidad de los actos ha de ser solidaria.

UK@W.-¿Es factible establecer tríos o grupos de poder más amplios?

J.J.A.- Los tríos son factibles, aunque más difícilmente sostenibles que las parejas, que suelen ser muy robustas. El reto con los tríos es el siguiente. Mientras que en una pareja el hecho mismo de una ruptura es, en muchos casos, muy visible y las responsabilidades pueden ser asignadas y nadie querrá ser percibido como causante de la ruptura, siendo, por tanto, en el interés de ambas partes intentar que el dúo funcione, en un trío es más difícil saber quién es responsable de qué.

En las parejas hay rupturas (muy pasionales, a veces) pero no política. Para que haya política se necesita un mínimo de tres: es a partir de este número en que puede haber alianzas, cálculo político, maniobras, pinzas, etc. Y por esto mismo los tríos son más frágiles.

 Aun así, pueden funcionar cuando hay mecanismos de integración muy fuertes, como el afecto, cuando se da (no siempre, como sabemos) entre hermanos, en una empresa familiar. Por ejemplo, Loewe fue dirigida, por un tiempo, por tres hermanos. También se puede dar entre creadores de empresas con mucha confianza entre sí, como los tres creadores de Dreamworks –Spielberg, Geffen y Katzenberg—, aunque las tensiones aparecerán una vez la empresa esté consolidada y crezca. Pero también en empresas más estables –como la institución financiera La Caixa—puede haber triunviratos (aunque con poder desigual de sus componentes), como el que hubo durante un largo período de tiempo, formado por Vilarasau (el vértice superior del triángulo) y Brufau y Fainé (las puntas de la base).

Fuente

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1211

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