LIDERES , DEJAR DE DECIR “TE COMPRENDO”

Brenda F. Wensil y Kathryn Heath en hbr.org del pasado 2 de Julio plantean que las conversaciones de coaching tienen la capacidad potencial de conectar a los líderes con los miembros de sus equipos, facilitar la comprensión de sus diferencias y establecer las bases para una mejor relación. Pero para que esto ocurra los líderes, a todos los niveles deben estar preparados y deliberar sobre cómo pueden aprovechar estas oportunidades con personas que son distintas a ellos.

El problema surge porque muchos directivos ni están preparados ni son capaces de deliberar por lo que no saben cómo ayudar a sus profesionales a sentirse más incluidos a nivel organizacional o de equipo y en muchas ocasiones, como han observado en sus investigaciones, como no saben cómo relacionarse tienden a delegar en otros colaboradores esta tarea. Esto ocurre porque piensan que les llevará mucho tiempo el conseguir conectar o porque temen que puedan decir algo incorrecto que les pueda ocasionar problemas o porque no han desarrollado las habilidades “blandas” o la inteligencia emocional requerida para abordar este tipo de conversaciones o porque prefieren evitar situaciones potencialmente embarazosas.

Por otro lado, los líderes están de acuerdo en que si se realiza coaching de desempeño correctamente, sea en el contexto de una entrevista formal, como una oportunidad de aprendizaje o de otro tipo de conversaciones centradas en resultados, sus efectos serán más positivos a nivel tanto de resultados de negocio como de moral en el equipo.

Las organizaciones en las que los profesionales se sienten reconocidos, entendidos y seguros de ser ellos mismos a pesar de sus diferencias son aquellas en las que la creatividad y la innovación florecen. El problema está en que las compañías no alcanzarán esta verdadera inclusividad si sus prácticas de coaching cotidianas no están centradas o están sesgadas.

Para crear un entorno laboral inclusivo los directivos deben aprender cómo pueden mantener estas conversaciones de forma productiva para conectar con los miembros de su equipo de manera genuina que les sirva de apoyo y ayuda.  Las autoras, fruto de sus investigaciones, han recopilado una serie de prácticas que pueden resultar útiles a los líderes. Éstas son:

1.- Seguir la regla del “abuelo”. Consiste en tratar a los profesionales en el curso de conversaciones de coaching sobre su desempeño con el mismo respeto con el que se escucha a las personas mayores, dejándoles tiempo para que hablen, sin interrupciones y escuchando de forma activa. Es especialmente importante en los casos en los que la persona procede de un entorno diferente del nuestro, por lo que el mejor enfoque va a ser abandonar nuestras presunciones y dejar que la otra persona conduzca la discusión, mostrando curiosidad.

Los directivos no pueden ofrecer el apoyo adecuado a sus profesionales si no conocen lo que realmente éstos necesitan de ellos. Hacer preguntas y escuchar activamente es la mejor manera de identificar esas necesidades.

2.- Utilizar la empatía de forma adecuada. Durante las conversaciones de coaching debemos mirar a nuestros profesionales a los ojos para mostrarles que estamos realmente presentes y evitando la tentación de llenar los posibles silencios embarazosos. Apresurarnos a responder a un comentario puede alterar nuestra capacidad de absorber lo que nos están diciendo realmente. En estos momentos muchos directivos caen en la trampa de intentar relacionar la experiencia un miembro de su equipo con la suya propia, diciendo por ejemplo: “ Entiendo por lo que estás pasando”. Aunque sean bien intencionados estos comentarios pueden resultar ofensivos para la otra parte.

En nuestros esfuerzos por conectar es posible que caigamos en presunciones falsas y nos metamos en áreas de las que no sabemos nada. Debemos recordar que la empatía consiste en aprender a comprender lo que otra persona puede estar sintiendo aunque nosotros no   lo hayamos experimentado. No consiste en fabricar una historia en nuestras mentes sobre lo que pensamos que la otra persona está pasando basándonos en nuestra experiencia personal.

Lo que tenemos que hacer es considerar los momentos embarazosos de silencio como oportunidades para absorber el verdadero significado de la conversación o para dejar a la otra persona un espacio para pensar. Si no sabemos que decir es posible que necesitemos más información.

3.- Ceñirse a los datos. Una vez que sintamos que entendemos completamente a nuestro colaborador es el momento de pensar en cómo responder y darle el feedback sobre su desempeño centrándonos en los hechos y datos y en comportamientos muy específicos. Hay que procurar evitar las generalidades ( “no estás siendo profesional”) y dedicar tiempo a explicar lo que le queremos decir ( “cuando no respetaste el plazo límite del proyecto para el cliente y no le comentaste los motivos parecía como si no te importase ni entendieses cuáles eran sus expectativas”).

En la conversación debemos procurar obtener todos los datos relativos a la situación y a las necesidades del profesional, lo cual no quiere decir que estemos de acuerdo con su enfoque o soluciones, pero si implica que les estamos dando un espacio para expresarse sin interrupciones y escuchando activamente. Posteriormente podremos decidir cuál es el mejor camino para seguir juntos.  

Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2020/07/lideres-dejar-de-decir-te-comprendo.html