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El arte de tomar decisiones en tiempos de incertidumbre

El liderazgo de la crisis tiene dos fases distintas. Primero viene la gestión de la emergencia, en la que hay que estabilizar la situación y ganar tiempo. Luego, llega la fase de adaptación, cuando se abordan las causas fundamentales de la crisis y se desarrolla la capacidad de desarrollo y de prosperar en la nueva realidad. La fase de adaptación es la que es particularmente compleja: los stakeholders, entre los que se encuentran los empleados, presionan para recibir certezas que son imposibles de dar, pero son necesarias si se les exige que introduzcan cambios adaptativos en su comportamiento o en su trabajo. Los empleados pretenden y desean una dirección en la que andar, mientras que los líderes se enfrentan a un camino desconocido.

Tomamos decisiones esencialmente por dos razones: para implementar un cambio o para reaccionar a ello cuando ocurre. Y cuando los cambios son urgentes y repentinos, el proceso de toma de decisiones debe en consecuencia mantenerse al día. Cuantas más decisiones se compartan y las personas se sientan más involucradas, mayores serán las posibilidades de éxito. En cambio, una actitud autocrática generalmente lleva a decisiones perjudiciales para los resultados. Sin embargo, lo que suele ser incluso peor que tomar una decisión equivocada es no tomar ninguna decisión. La renuencia a tomar decisiones difíciles es una contraindicación para un liderazgo efectivo, ya que el valor del liderazgo radica en hacer que sucedan cosas.

Puesto que la tarea del líder es inspirar, delinear nuevos horizontes operativos, crear innovación promoviendo el cambio, los grandes líderes son, sobre todo, líderes de ejecución y la decisión correcta debería ser la que produce resultados, y no la que gusta a todo el mundo. No obstante, un estudio publicado en el Journal of Personality and Social Psychology muestra cómo los líderes, en algunas ocasiones, prefieren buscar la aprobación del equipo en lugar de los resultados. Esta orientación psicológica hacia el prestigio y la aprobación les empuja a priorizar su popularidad sobre los objetivos de la organización, éste es un fenómeno particularmente evidente en política, donde cada vez más los líderes siguen en lugar de guiar a los electorados.

En la era del Big Data, es intuitivo pensar que la información concreta y los datos cuantitativos son los que guían las decisiones de los directivos. La investigación, la monitorización, las encuestas y los análisis estructurados ofrecen una inmensa cantidad de información, frente a la cual, sin embargo, los líderes dudan: la cantidad de elementos a tener en cuenta, la multiplicación de variables y el escaso control sobre la cadena de acciones y resultados que genera esta información, crean un cierto escepticismo. Así, los directivos a menudo prefieren actuar por impulso.

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Es lo que refleja una encuesta de KPMG que ha recogido los testimonios de más de 1.300 CEOs activos en varios mercados mundiales. Resiste la idea de que la cultura y la profesionalidad adquiridas a lo largo de los años (la experiencia) no puede ser reemplazada por completo por el progreso tecnológico y que, especialmente cuando se necesita velocidad y capacidad de respuesta, el olfato y la sensibilidad para el negocio pueden impulsar la decisión de éxito. En resumen: cuando se trata de tomar decisiones, la experiencia aún supera a la innovación.

McKinsey & Company en ‘Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges‘, enumera algunas prácticas de liderazgo que los ejecutivos deben aplicar para responder a la pandemia. Reconocer que una organización se enfrenta a una crisis es lo primero, luego se debe desarrollar una respuesta. En este caso la reacción debe diferir de la que se tendría durante una emergencia ‘normal’, que cuenta con un plan establecido. A una crisis como la actual, desconocida e incierta, hay que hacer frente con respuestas parcialmente improvisadas, que varían a medida que la situación evoluciona.

Conviene renunciar a la idea de que una decisión tomada desde arriba puede generar estabilidad. En una crisis rutinaria, tal vez sea así, pero hoy es más eficaz crear una red de equipos, compuesta por un ‘grupo de grupos’ unidos por un propósito común y altamente adaptables. Los líderes deben distribuir autoridad y compartir información, concediendo la capacidad de tomar e implementar decisiones sin su aprobación previa. Conviene nombrar a unos responsables decisores que cuenten con ‘calma deliberada’, la capacidad de separarse de una situación difícil para manejarla, y ‘optimismo limitado’. De hecho, mostrar una confianza excesiva a pesar de las condiciones difíciles, puede menguar la credibilidad.

Otra parte crucial del papel del líder en tiempos de crisis es la promoción de la seguridad psicológica para que las personas puedan discutir abiertamente ideas, preguntas y preocupaciones sin temor a repercusiones. Los líderes no sólo deben mostrar empatía, sino que tienen que abrirse a la empatía de los demás. Será más fácil abordar los problemas y los fracasos si alientan a sus colaboradores a expresar su preocupación.

Una crisis involucra muchas incógnitas y sorpresas, y los hechos pueden no aclararse en el tiempo necesario para tomar las decisiones. Los líderes pueden contrastar la incertidumbre recopilando continuamente información a medida que se desarrolla la crisis y observar cómo van funcionando sus respuestas. El ciclo pausa-evaluación-anticipación-acción debe ser continuo, ya que ayuda a los líderes a mantener ese estado de ‘calma deliberada’ y a no reaccionar exageradamente a la nueva información. Una comunicación cuidadosa y frecuente muestra que los líderes están siguiendo la situación y adaptando sus respuestas a medida que aprenden más sobre la situación en sí misma.

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Finalmente, vale la pena analizar el método de toma de decisiones seguido por algunas empresas altamente innovadoras. Organizaciones como Google, N26, Slack, Lego, por ejemplo, utilizan la metodología Design Sprint para trabajar en nuevos proyectos de forma rápida y compartida con todo el equipo. La idea es reunir al decisor con las diferentes partes interesadas y seguir los pasos necesarios para elaborar una decisión en pocos días, siguiendo una checklist de ejercicios específicos.

Al compartir el compromiso y las responsabilidades con todas las personas involucradas, el Design Sprint ayuda a reducir el riesgo de tomar decisiones en contextos inciertos y sobretodo introduce robustez, estresando intencionalmente el plan adoptado para anticipar posibles riesgos futuros. La metodología, descrita en detalle en la Guía del Design Sprint, se articula en los siguientes pasos:

  • definir un objetivo o desafío;
  • dentro de la misma organización, involucrar a personas con diferentes roles, habilidades y perspectivas, para reducir los sesgos y considerar puntos de vista alternativos;
  • explorar múltiples opciones para resolver el problema, para tomar decisiones más informadas;
  • ‘predecir’ lo que podría suceder en el futuro, probando la solución identificada con las personas que representan el objetivo final sobre el cual esta decisión va a impactar (clientes, proveedores, compañeros);
  • documentar lo que se ha decidido.

Para seguir estos pasos se requieren cuatro días, programados de acuerdo con una agenda clara y definida. El Design Sprint ayuda no solo a mejorar el proceso de toma de decisiones dentro de una organización, sino también a socavar las dinámicas negativas. De hecho, esta metodología hace que el proceso sea transparente, involucra al equipo y al mismo tiempo le motiva para llevar a cabo lo que se ha decidido, porque las razones son claras para todos.

Con este enfoque, no solo es posible tomar decisiones compartidas anticipando el impacto potencial de una idea, sino también acortar el ciclo decisorio, reduciendo así los tiempos de implementación. Y ahora que convivimos con cambios drásticos, la velocidad de reacción combinada con una colaboración efectiva es esencial para no estar desprevenidos de cara al futuro.

Fuente: https://excelencemanagement.wordpress.com/2020/07/14/el-arte-de-tomar-decisiones-en-tiempos-de-incertidumbre/

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