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Muerto el rey, ¿viva el rey? El hijo que se hace cargo y sus riesgos

Por Leonardo J. Glikin

-Sin mí, esta empresa no existiría -dice Ariel, acariciando una de las paredes que ayudó a construir.

-Y sin la guita de los viejos, tampoco -retrucan sus hermanos Paula, Cecilia y Gabriel, cansados de que siempre el mayor les recuerde que los tres iban al colegio cuando la empresa comenzó.

Ariel había sido confiable desde muy joven. Por eso, cuando sus padres se fundieron con la fábrica, le encargaron que fuera la cara visible del nuevo emprendimiento, al que destinarían todos sus ahorros.

Y Ariel cumplió el mandato con dedicación y entusiasmo: la nueva empresa prosperó. En esos tiempos no había sueldos ni dividendos establecidos: Ariel sacaba lo que necesitaba para vivir, y sus hermanos, que no trabajaban, también vivían y se daban los gustos con los resultados de la firma familiar, porque tal era el deseo de sus padres.

El tiempo pasó, los padres fallecieron, y se fue produciendo una confusión de la que con el tiempo es más difícil salir. Porque Ariel quiere ser reconocido como el fundador y a la vez protector “de los chicos” en los momentos difíciles, y va exigiendo más de ellos. Pero también lo irritan la actitud relajada de Paula, Cecilia y Gabriel, quienes, en lugar de creer en el “trabajo duro”, siempre están tratando de delegar y organizarse para vivir con menos preocupaciones.

Los hermanos se resisten a seguir las decisiones de Ariel. Creen que, tras la muerte de los padres, todos son herederos, y por lo tanto ninguno tiene una mayoría que obligue a los demás a seguirlo.

Pero atención, estamos hablando de una familia, no sólo de una batalla societaria: como están enfrentados, cada vez que Ariel habla de sus logros a lo largo de la ardua historia empresarial, los otros los minimizan. Y además los tres tratan de poner tales avances en contexto, para demostrar que no fueron nada extraordinario.

De padres a hijos

Una historia similar se repite cada vez que, por quiebra, enfermedad o fallecimiento, los padres no pueden continuar con una empresa, lo que lleva a que un hijo (en general, el mayor) se incorpore tempranamente. Éste vive una contradicción: por un lado, una gran satisfacción por el voto de confianza. Pero por otro, una carga de responsabilidad que suele exceder su nivel de preparación empresarial o psicológica.

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En estos casos, el hijo que vuelve a levantar una empresa fundida o que hace crecer la que quedó estancada en vida de sus mayores, o que quedó sin el aporte de sus padres por enfermedad o fallecimiento, tiende a verse a sí mismo como un “re-fundador”. Y suele agregarse su percepción de que estuvo solo en aquellos momentos angustiosos, cuando todo dependía de su protagonismo, quizás porque sus hermanos eran demasiado chicos para participar.

Se acumulan, entonces, sentimientos encontrados. Ese hermano o hermana mayor siente que fue casi como un segundo padre o una segunda madre para los menores. Y que, pasado el tiempo, ese gran esfuerzo no es reconocido por sus hermanos.

Se trata de algo grave, que no debe desmerecerse. Porque tal desacuerdo originario puede poner en riesgo la continuidad de la empresa. Y, sin duda, la armonía en la familia.

Se requiere de un proceso de acuerdo familiar, donde todos pongan de manifiesto su voluntad de superar estas discusiones, y donde haya un reconocimiento explícito al esfuerzo y el talento de quien preservó la empresa durante las tormentas.

Y, a la vez, se deberá trabajar fuertemente para que todos los hermanos estén motivados para desarrollar y consolidar el proyecto común. Una unidad donde la diversidad de miradas y formaciones puede ser la llave de nuevos éxitos.

Basta de pelear por el pasado. Es el momento de unirse para construir el futuro común. Ese es el camino.

(*) Director de CAPS Consultores, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad Torcuato Di Tella, autor de “Iguales y Diferentes, los espacios de la mujer en la empresa de familia”.

Fuente https://www.ambito.com/opiniones/empresa/muerto-el-rey-viva-el-rey-el-hijo-que-se-hace-cargo-y-sus-riesgos-n5147860

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