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Reinventar a la organización

Por Alejandro Piscitelli

La e-transformación se pasa de la base de la escalera, en donde los cambios son sólo incrementales y tan sólo hablamos de informar a la empresa, hasta llegar a los peldaños superiores, en donde las estrategias son evolucionarias y de lo que se trata es de reinventar a la organización. 

Lo primero que hay que saber es que no hay un código o manual de la buena e-transformation. Porque cada empresa debe empezar y reinventarse desde lugares muy ortogonales. Lo que en una pasa por una iniciativa de la cadena de abastecimiento, en otra tiene su inicio en mejorar el management de relaciones con el cliente y también habrá firmas más ambiciosas o poderosas que quieran empezar por varios lados al mismo tiempo.

Lamentablemente, empezar muchas veces es la clave de la cosa, y como las empresas no saben por donde hacerla, se copian de las competidoras y de las supuestas reinas en el estado el arte. La práctica se llama en términos de la corrección lingüística “benchmarking” pero generalmente termina siendo un oprobioso calco que ignora que no hay camino y que el camino se hace al andar.

En realidad una compañía que pretende ser exitosa, antes que mirar tanto al mercado y tratar de copiarse de los mejores, lo que debería hacer es autoanalizar sus fortalezas, combatir sus debilidades y descubrir qué puede servir efectivamente a una demanda real del mercado.

Porque una vez que se formula adecuadamente una propuesta de valor, de lo que se trata entonces es de convertirla en procesos de negocios concretos y tangibles. Y si esto último es relativamente difícil de lograr, lo anterior lo es mucho más y de ello depende la sustentabilidad de la empresa en ciernes.

La mala pregunta es “¿Con qué procesos de negocios deberíamos empezar (qué tecnología tenemos que utilizar, cómo armar nuestro equipo, cuáles son los técnicos más eficientes, qué clientes atacar primero, etc.)?”. Mientras que la buena es “¿con qué propuesta de valor para el cliente tenemos que empezar?”.

Aunque innumerables factores deben ser contemplados, en realidad donde se pueden lograr los mayores ahorros y qué aspectos conviene optimizar de los procesos, dependerá de la naturaleza de la empresa en cuestión.

Es muy distinto lo que pasa en la industria manufacturera en nichos como el acero, la química o los automóviles, donde la materia prima puede llegar a componer el 80% de la facturación, que en empresas en donde las compras de insumos son estratégicas y no el pan de cada día.

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Muy diferente es el caso de compañías de servicios donde el talento profesional está en la materia prima que es la gente de la que disponen, y donde la optimización bien puede pasar por estrategias de e-reclutamiento en línea.

Las otras tres preguntas estratégicas están relacionadas con la fracción de los clientes que tenemos en línea y la fuerza de la interacción que tenemos con ellos por esta vía. Sahwney siendo más realista que casi ninguno en este terreno, reconoce que en los países emergentes, en donde el consumidor final masivo es prácticamente inalcanzable, lo mejor que pueden hacer las compañías es mejorar su conectividad con los proveedores pero ni soñar con vender masivamente en línea.

Además aún en el caso de que nuestros clientes tengan equipamiento y puedan navegar más o menos fácilmente, nadie asegura que por el tipo de negocios en el que estamos, las principales transacciones se hagan en línea.

Aunque podemos sacarle el jugo al medio (o al canal como gusta decir Javier Candeira en su excelente nota “La Web como memoria organizada: el hipocampo colectivo de la red”)lo cierto es que podemos hacer demos, promociones y simulaciones muy valiosas en este terreno aunque las ventas finales no tengan lugar aquí.

No menos importante es reconocer que en la mayoría de los casos el seguimiento de las transacciones es nimio, y la utilidad de los contactos posteriores nula. No es lo mismo hacer transacciones con los bancos (en estos días han crecido espectacularmente en la Argentina), que tratar de redimir algún cupo (impensable en nuestro país) de una pasta dentífrica a través de la Red.

La tercera pregunta estratégica es si tenemos numerosos niveles de revendedores y muchos tipos de canales (o no). Porque si la respuesta es positiva, la necesidad de un buen instrumento de CRM es casi obligatoria. El ejemplo de Xerox es uno que siempre se cita en la industria porque queda claro que la mayoría de las compañías B2B seguirán usando revendedores ya que el canal ofrece alcance, conocimiento del cliente y servicios que sería imposible que la compañía pudiera replicar por sí misma. En casos como este usar Internet para mejorar la forma en que se establecen relaciones con los clientes es lo mejor.

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La tercera pregunta estratégica es cuánto dinero se gasta en el desarrollo de nuevos productos. Es impresionante la cantidad de dinero que se invierte en todos los mercados de consumidores finales para inventar nuevos productos. Se trata nada más y nada menos de U$S 100.000 millones anuales.

En este terreno del absurdo descollan los nuevos medicamentos y los nuevos modelos de automóviles que pueden llegar a costar U$S 500 millones por cada nuevo modelo o producto. En este caso la mejor forma de subirse a la e-transformación consiste en utilizar la red como sistema de colaboración, de management de la innovación y de captación de los clientes como parte integral del nuevo proceso de invención de productos.

Con la sapiencia que lo caracteriza, Sahwney muestra cómo la industria del cine está aprovechando estas opciones como sucedió en el caso de “The Blade Witch Project” pero mucho mejor todavía en el caso de la industria farmacéutica, donde se gastan U$S 12.000 millones anuales tratando de encajarles a los médicos nuevos productos, eso sí…generosamente.

La cuarta pregunta clave es si cada uno de nosotros es un factor de conocimiento. En numerosas industrias (consultoras, bufetes legales, servicios profesionales) el capital intelectual es la verdadera base de la ventaja competitiva.

No es el menor de los méritos de GE bajo la égida de Jack Welch, de haberse transformado en la empresa que mejor hizo circular el conocimiento y las prácticas exitosas entre sus innumerables servicios e industrias. Para este tipo de empresas la receta obligada es trabajar al máximo las ventajas que ofrece la red en términos de Knowledge Mamagement y conocimiento colaborativo.

De lo que se trata es de productivizar el conocimiento (volviéndolo una commodity) de manera que se lo pueda escalar más efectivamente, aunque muchas veces esto termina en un risotto aguachento del que hay que precaverse como de la peste.

Lo concreto es que para saber en qué lugar de la escalera estamos necesitamos saber quiénes somos. Cuáles son los principales inputs de nuestra organización, y qué propuestas de valor son las más útiles para nuestros clientes y partners. Si sabemos cual es la naturaleza de nuestra interacción con ellos, y si sabemos cómo crear o mantener nuestras ventajas competitivas, nuestras prioridades en el terreno el e-business emergerán naturalmente.

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