Los CEOs también se equivocan: 3 casos históricos

Cuando cursaba la maestría en Administración tomé una clase que en aquel entonces no adiviné lo útil que me sería posteriormente…Habilidades Directivas; una cátedra sobre dirección asertiva y estilos de liderazgo, básicamente. Aprendizaje práctico para conformar buenos equipos de trabajo, para ser más intuitivo con la gente, para poner más atención en ciertos detalles y también, para pensar en valor antes que en el resto.

En aquellos días de clase era un debate común si los CEOs nacían o se hacían… no voy a revivir ese debate, la respuesta al final del curso fue, tanto una como otra. Hay CEOs que llegan al poder sin haberlo merecido, por herencia, por un golpe de suerte, por una buena relación con el predecesor o por cualquier otra circunstancia; hay otros en cambio que llegan allí por haber subido toda la escalera. Sin embargo, una vez arriba, la historia es completamente distinta y las acciones que tomen pueden llevar a sus empresas al triunfo o al fracaso. En este contexto, las habilidades directivas son fundamentales… aunque no todos los CEO las posean y, por inverosímil que parezca, aún poseyéndolas no hay nada garantizado… salvo la reducción del riesgo.

La historia nos ha enseñado que las decisiones de los CEO pueden encumbrar o hacer tambalear marcas consolidadas con un extraordinario marketing y una historia de éxito. Hoy quisiera compartir tres casos y hacer una breve reflexión bajo la lupa de las fuerzas de mercado de Porter.

1) Lee Iacocca y Henry Ford II: la ceguera ante el talento de los colaboradores

La historia de Lee Iacocca es una de las más inspiradoras en el mundo de los negocios. Hijo de inmigrantes, a base de trabajo duro logró llegar hasta la presidencia de la Ford Motor Company. Tras ocho años al frente y treinta y dos al servicio de la casa, por miedos sin sentido, celos absurdos y diferencias de opinión, Ford decidió prescindir de Iacocca pese a los extraordinarios resultados de éste y a que muchas de sus ideas habían ayudado a edificar aquel imperio automotriz; baste decir que el Mustang, una de las más grandes leyendas automovilísticas, es su hijo legítimo.

Cuando Ford despidió a Lee no sabía que con ello acababa de darle oxígeno puro a uno de sus competidores que estaba prácticamente en la lona, Chrysler. Esta marca contrató a Iacocca, quien al ver la situación desesperada de la empresa trabajó durante el primer año con un sueldo de un dólar; cuando la fantástica recuperación de la empresa se dió allá por 1986, Iacocca ganó 23 millones de dólares. Nada mal para alguien que había sido echado prácticamente a patadas de la competencia.

Michael Porter señala al exponer sus cinco fuerzas del mercado que hay que estar pendientes del poder de negociación de los proveedores como una condición para obtener rentabilidad. Desde un punto de vista interno ¿No era Iacocca uno de los mejores proveedores de ideas para la Ford? Iacocca ha sido calificado como uno de los grandes CEO de todos los tiempos e incluso hubo rumores de que tenía la admiración y el respeto suficientes como para haberse candidateado a la Presidencia de EU, lo cual declinó diciendo que no era tan idiota como para meterse en la política… definitivamente, un hombre con visión.

2) Rupert Murdoch : Equivocando el estilo de dirección

Rupert Murdoch es el director y principal accionista de News Corporation, la corporación de medios de comunicación más grande e influyente del mundo (englobando periódicos como The Sun, The Times y cadenas vía satélite como Fox y Sky.)

Murdoch compró a mediados del 2005 MySpace para impulsar sus actividades en la web; no obstante, se dice que su liderazgo duro y tecnófobo, su tendencia ultraconservadora y old-school, así como la intención de monetarizar antes de agregar valor, han hecho que esta red social se constriña en vez de expandirse. Esta línea de acción quedó de manifiesto en otros sitios web de su grupo, a los cuales busca hacer rentables a base de cobrar el contenido; es el caso de los diarios británicos The Times y The Sunday Times; a lo que hay que añadir la decisión de no permitir el acceso a la información por parte de los buscadores como Google ¿Retrógrada?

Si continuaramos con el análisis de las cinco fuerzas del mercado según Porter, Murdoch no está entendiendo ni entendió bien la amenaza de entrada de nuevos competidores, en este caso, de otras herramientas para redes sociales… En julio de 2006, MySpace era el sitio de Internet más visitado en EU, con 4.5% de todo el tráfico. Facebook, que en aquel entonces tenía menos usuarios, en 2008 rebasó a MySpace; hoy, si fuera un país, Facebook sería el tercero más poblado del mundo gracias al número de sus seguidores.

3) Roberto Goizueta: el abandono de la esencia

Allá por los ochenta, Pepsi estaba literalmente, bebiéndose la cuota de mercado de Coca-Cola. Con una estrategia brillante de marketing que incluía el concepto “new generation”, una fuerte estrategia push en distribución, precios más competitivos y la jugada maestra del Reto Pepsi, aquella marca que fuera siempre la segunda se había convertido en la primera.

El 23 de abril de 1985 Coca-Cola Company, con el aval de su CEO, Roberto Goizueta, decidió lanzar New Coke, una fórmula que en pruebas ciegas superaba a Pepsi y a la misma Coca-Cola. El resultado pese a ello fue un estrepitoso fracaso. El público jamás aceptó la bebida ¿Por qué? ¿Qué sucedió? Coca-Cola dejó de entender que no era una bebida de cola, sino un símbolo del american life. Los consumidores se sienten defraudados y traicionados cuando su marca intenta ser lo que no es.

The Coca Cola Company para fortuna de su marca, resolvió la situación rápidamente con una jugada que no se sabe si fue premeditada o una medida desesperada, el relanzamiento de su fórmula antigua, a la que llamaron Classic Coke. El resultado fue que no sólo recobraron cuota de mercado, sino que incluso regresaron a su posición de liderazgo, el cual, desde entonces, no han vuelto a perder.

En este caso y retomando las fuerzas de Porter, Coca-Cola había perdido de vista el significado de la rivalidad entre los competidores. Su decisión, en lugar de reforzar su posicionamiento (lugar que ocupa una marca frente a la competencia en la mente del consumidor), lo había debilitado enormemente. No cabe duda que la reacción fue rápida y acertada, de lo contrario, quien sabe si hoy en la mayoría de las mesas, en vez de haber botellas de cola con etiqueta roja, hubiera botellas con etiqueta azul.

Tres casos, tres decisiones directivas de CEOs que serán cuestionadas por largo tiempo. Sin importar el marketing ni lo sólido de la marca, sin importar la historia ni el número de consumidores, sin importar quién seas, una mala decisión puede dar al traste con todo…

Fuente: http://mx.hsmglobal.com