La creatividad y la estrategia ya no son opcionales en un entorno cambiante empresarial como lo es el actual.
Ahora son consideradas como esenciales para mantener una ventaja competitiva, donde muchas organizaciones están buscando formas de liberar nuevas perspectivas e ideas sobre sus productos, mercados, desafíos y competidores.
Comprender los estilos del pensamiento involucrado en las diferentes fases de los procesos de pensamiento creativo y estratégico (sin mencionar el proceso de calidad) permite a las personas y organizaciones a tomar ventaja y aplicar el poder mental disponible de forma más efectiva.
Cada década parece brindarnos una nueva era de enfoque de gestión.
Los años 60 se centraron en los sistemas y la descentralización. En la década de los 70, vimos emerger unidades de negocios estratégicas con el rol de gerente convirtiéndose en el principal.
El movimiento TQM (Gestión de calidad total) se puso de manifiesto durante los años 80 y continúa teniendo un impacto duradero en la estructura empresarial.
Las mediciones de la satisfacción del cliente y los sistemas de control de calidad son ahora una parte integral de la mayoría de las empresas.
El cambio radical y la reingeniería parecen haber permeado todos los aspectos de nuestra existencia empresarial cotidiana en esta década actual.
El enfoque en los sistemas de negocios de reingeniería ha distraído de los requisitos básicos que esta nueva era de reingeniería requiere. Por su propia definición, la reingeniería requiere la reinvención.
Ned Herrmann, autor de The Creative Brain lo expresa de esta manera:
“En la corporación del futuro, los nuevos líderes no serán maestros, sino maestros. La tarea de liderazgo será anticipar los signos del cambio venidero, inspirar la creatividad y obtener las mejores ideas de todos ”.
¿Cómo se logra eso?
Primero y ante todo, se requiere una comprensión clara de la fuente y la naturaleza del pensamiento creativo y estratégico.
Nuestra investigación sobre el cerebro y el pensamiento ha demostrado que todos tenemos acceso a estos modos de pensamiento especializados.
Sin embargo, gran parte de este pensamiento a menudo permanece inactivo en nuestra organización a la espera de ser desatado.
Parafraseando a Charles Handy, de la London School of Business (en Fortune, octubre de 1991), cuando se les preguntó a los directores ejecutivos qué cantidad de capacidad intelectual en su organización se utilizaba realmente: Su respuesta fue del 20%.
La clave para aprovechar el potencial de pensamiento de un individuo u organización reside primero en comprender la mentalidad de su proceso de toma de decisiones del día a día y en qué prestan más atención.
Para determinar a qué presta más atención, puede ser útil observar el modelo de cerebro completo que les muestro a continuación:
Los 4 cuadrantes describen diferentes modos de procesamiento a los que todos tenemos acceso. Sin embargo, a menudo preferimos algunos de estos modos sobre otros.
Al observar el modelo, reflexione sobre los descriptores que mejor caracterizan cómo prefiere pensar.
Nuestra investigación ha demostrado que el proceso creativo y el proceso estratégico utilizan todos los enfoques anteriores, pero los utilizan en diferentes etapas del proceso.
CREATIVIDAD: ¿Qué es y cómo se desarrolla y se aplica?
Sigue habiendo mucha mística en torno al proceso creativo.
De hecho, una vez que se entiende el pensamiento creativo como una serie de procesos de pensamiento que se pueden aplicar y aprender, de repente se vuelve disponible para todos nosotros.
Hace algunos años, en nuestra empresa estabamos ejecutando programas de resolución de problemas creativos (RPC) para los «equipos de marca» de una gran empresa de productos de consumo y sus homólogos en las agencias de publicidad.
El equipo de la agencia de publicidad se sentía incómodo porque sentían que el programa de RPC estaba «desmitificando» el proceso creativo.
La creatividad era un dominio en el que eran «expertos» y por el que se les pagaba mucho.
Todavía no sabían que el proceso de resolución creativa de problemas aplicados que aprenderían iría mas allá de su definición de «creatividad».
Una vez que el equipo de la agencia estuvo convencido de que debían asistir al taller, se hizo evidente que todos los participantes tenían un papel para contribuir al proceso creativo de resolución de problemas.
Los ejemplos de problemas en los que trabajaría el grupo incluyeron:
- Análisis del problema / oportunidad
- Opinión del cliente
- Ideas innovadoras
- Desafíos técnicos
- Problemas de facilitación del equipo
- Implementación
- Seguimiento.
Se requirieron todos los diferentes procesos en todo el espectro mental para resolver con éxito los diferentes aspectos de los problemas en cuestión.
El resultado final de la sesión fue un proceso de equipo enormemente mejorado, alineación de los objetivos del equipo (que brindó ahorros significativos de dinero y tiempo perdido en ‘fallas’), y un respeto genuino por las diferentes perspectivas que cada uno de los miembros del equipo trajo a la mesa.
La comprensión de los diferentes estilos es la base de cualquier equipo o grupo que desee trabajar en problemas de manera creativa.
Primero, los individuos necesitan reconocer la capacidad creativa única que reside dentro de cada uno de ellos y sus estilos de pensamiento preferidos.
Debido a su singularidad y estilo, cada individuo abordará los problemas de manera muy diferente.
Honrar diferentes enfoques de pensamiento permitirá a cada miembro de un equipo o grupo compartir sus pensamientos e ideas abiertamente.
Una vez que ocurre esa apertura, la creatividad del equipo comienza a emerger, aprovechando los diferentes estilos de pensamiento, en lugar de experimentarlos como obstáculos.
A la luz de lo anterior, es fácil comprender por qué muchos de nosotros aprendemos y usamos herramientas creativas de resolución de problemas que «se ajustan» a nuestro estilo de pensamiento preferido.
En la configuración del equipo, los grupos pueden aprovechar los diferentes estilos, herramientas y habilidades aplicando la mayor cantidad posible de herramientas y estilos a su problema dado como una estrategia para evitar el «atasco» o la perplejidad.
Por ejemplo, Brainstorming, una técnica de generación de ideas muy utilizada ciertamente no atraerá a todos.
Esta es la razón por la que a menudo se encuentran personas que utilizan la técnica incorrectamente o se preguntan por qué no produce los resultados deseados.
Los miembros del grupo pueden sentirse frustrados o «atrapados» en su propia perspectiva.
La solución es explorar otras herramientas y estrategias de los cuatro cuadrantes.
Esto permite a todos los miembros del grupo ver un valor en su contribución y aumenta significativamente la calidad de la salida.
Los miembros descubren que cuando están motivados, pueden adquirir habilidades y herramientas en áreas fuera de sus preferencias a través de la práctica y el desarrollo de habilidades.
La diferencia entre el pensamiento creativo y el pensamiento estratégico
Sería imposible trabajar en cualquier situación de negocios hoy en día y no tener a alguien, un supervisor, un cliente o un colega, sugiriéndole que debe ser «estratégico» o «ser creativo».
Son palabras arraigadas en nuestra lengua diaria.
Al mismo tiempo, su significado se ha diluido tanto que es casi imposible definir exactamente lo que significa.
Si usted es el líder, ¿qué le está pidiendo a los miembros del equipo que hagan exactamente? ¿Ellos lo saben? Y si no lo hacen, ¿actuarán como usted lo necesita?
Si es el miembro del equipo, ¿cuál es la posibilidad de que pueda completar la tarea con éxito si no está claro en cuanto a la dirección o la intención del líder? ¿Cuál es la posibilidad de que pierda su tiempo, y mucho menos que demuestre que es competente?
A lo largo de los años, he reunido más de 300 definiciones de pensamiento estratégico y más de 500 definiciones de pensamiento creativo.
Aquí está mi opinión de lo que creo que significan. En ambos casos, creo que el enlace siempre vuelve a la meta: ¿Qué está tratando de lograr?
El pensamiento estratégico es la capacidad de juzgar si una situación específica o parte de la información es correcta o incorrecta, en función de su capacidad para ayudar a lograr un resultado empresarial positivo, o resolver un problema empresarial.
Reduce la información a su perspectiva única, la comprensión esencial y esencial de cualquier tema.
La precisión y rapidez con que una persona puede reducir la información a una perspectiva es una definición útil de que tan estratégico es alguien.
El pensamiento creativo es la capacidad de crear tantas ideas potenciales como sea posible, para lograr un resultado empresarial positivo, resolver un problema, o cumplir un deseo o cubrir una necesidad.
Expande la información al crear muchos planes, soluciones u opciones alternativas. La cantidad de ideas diferentes que una persona puede crear rápidamente es una definición útil de qué tan «creativo» es alguien.
- El pensamiento estratégico es la actividad del cerebro izquierdo. Le gustan los análisis, las comparaciones, las categorías, la objetividad, cualquier cosa que cree orden.
- El pensamiento creativo es la actividad del cerebro derecho. Le gusta el color, el espacio, el ritmo y las imágenes. Prefiere soñar despierto, visualizar, generar ideas, cualquier cosa que estimule la imaginación.
- El pensamiento estratégico pregunta: ¿Cómo podemos organizarnos?
- El pensamiento creativo pregunta: ¿Qué más podemos hacer?
- El pensamiento estratégico es convergente: reúne información.
- El pensamiento creativo es divergente: muestra aspectos diferentes o divergentes de la información.
- Pensamiento Estratégico: En este lado se ven árboles.
- Pensamiento creativo: En este lado se ven bosques.
Una advertencia: si bien Roger Sperry ganó el Premio Nobel de Medicina en 1981 por el concepto de lateralización del cerebro dividido, uso los términos «cerebro izquierdo» y «cerebro derecho» con inquietud.
La ciencia ha demostrado que las personas no son «de cerebro» o «de cerebro derecho».
Si bien ciertas funciones están controladas principalmente por un lado, las habilidades visuales o gramaticales, por ejemplo, el pensamiento cerebral izquierdo o derecho no se aplica a todas las personas en todos los casos, al igual que las personas no son singularmente estratégicas o creativas.
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Publicado en Magenta Branding & Planificación. Post original aquí.
