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​Tres objetivos de un trabajo de mejoramiento de procesos

Por Olga Martínez Gracia

Uso este término para no usar el de Reingeniería de procesos que significa cambio radical. Lo del “replanteo” es como decir: revisar, reflexionar, buscar y encontrar mejores maneras de hacer las cosas.

Así, el trabajo tiene que replantearse de un modo que aporte tres cualidades a la organización:  1. Simplicidad, 2. Rapidez y 3. Equilibrio.

Simplicidad.

El flujo de trabajo, la distribución de oficinas y áreas de servicios o producción, el diseño de las tareas, la corrección de los errores, deben estar todos destinados a reducir al mínimo la complejidad.

Un modo de lograr aumentos significativos de la productividad consiste en detener, suprimir, las actividades que no rinden. Cuando los directivos dejan de perder el tiempo en problemas insolubles, sorprende ver cuántas oportunidades pueden encontrar en sus tareas cotidianas. La simplicidad en el lugar de trabajo es una virtud. Quienes tienen o han tenido (como la suscrita) responsabilidades de alta dirección, saben bien que lo expuesto ayuda mucho a poder dedicar más tiempo a los asuntos más importantes. Y en esto de la Simplicidad (simplificación) es conveniente saber hacer uso de sistemas y tecnologías de informática que facilitan muchos tipos de labores.

Rapidez.

Así como la búsqueda de trabajo eliminable es un método para reexaminar qué es lo que la organización está haciendo, también se necesita una técnica para considerar cómo se hacen las cosas. Esta técnica requiere la revisión de los procesos utilizables para convertir la “materia prima” en “productos”.

Un proceso es un conjunto de tareas interrelacionadas que realizan este tipo de transformación. El proceso tiene un ciclo, una secuencia de actividades necesarias para llevar a un objetivo desde el principio hasta el final del trabajo. La expresión “duración del ciclo” designa la extensión temporal de esa secuencia.

Es muy importante pues reducir la duración del ciclo para lograr un éxito competitivo.

La “compresión de tiempo” permite lograr significativas ventajas financieras. Al igual que la mejora de la calidad, la competencia basada en el tiempo se ha popularizado en las organizaciones públicas y privadas de todo el mundo.

El tiempo es un recurso escaso, algo cuyo consumo hay que planificar y controlar. Podemos afirmar, como alguien dijo, que la rapidez es la mejor forma de mejorar la calidad. “La calidad y la duración del ciclo son como el yin y el yang. Si uno reduce la duración del ciclo, hace bajar el nivel de las aguas en su lago, y de pronto salen a la luz todas las rocas”.

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Cabe aclarar que la orientación en torno al tiempo y a la velocidad del ciclo hace hincapié en que no se trata tanto de trabajar más rápido, sino con más inteligencia, y de recoger las mejores ideas sobre la mejora generada por todos los miembros de la organización.

Equilibrio.

En una empresa o institución pública, los gastos generales se producen naturalmente para hacer posible el funcionamiento eficaz. Desempeñan un papel clave en la regulación del equilibrio adecuado entre las diversas actividades de la organización.

Los problemas surgen cuando a ésta se le imponen gastos generales excesivos desde el exterior. Hay dos tipos de gastos generales: los buenos y los malos. Los buenos sostienen su propio peso, y algo más; los malos solamente hacen bulto. La reducción generalizada sería contraproducente. En uno, se podrían dañar músculos necesarios; en el otro, es probable que el corte no fuera lo bastante profundo. Cuando se reorganiza, la calidad de los gastos generales puede ser más importante que la cantidad.

Por otra parte es menester reforzar los puestos de trabajo mediante la profundidad, la versatilidad y el autocontrol.

Un puesto de trabajo adquiere profundidad, cuando posee sustancia o contenido. En la mayoría de los casos, esto significa estructurar la asignación de tareas de modo que exijan cerebro además de músculo. Ello no sólo es válido para las actividades manufactureras, sino también para las de servicios como son el sector público.

También se suma fuerza al trabajo incorporando “versatilidad” (multiplicidad de funciones) al diseño del puesto de trabajo. Relacionada con la profundidad, la versatilidad permite que el individuo por medio de una amplia formación transfuncional, realice regularmente más de una tarea. La versatilidad es la clave de la alta productividad. La evitación de problemas es un importante beneficio de la inversión en versatilidad.

Si a un puesto de trabajo se le otorga mayor profundidad, y quien lo ocupa está en condiciones de pasar de una tarea a otra cuando lo exigen el trabajo o las necesidades del “cliente”, ¿qué tipo de supervisión se precisa? Muy poca supervisión, o por lo menos muy poca supervisión de la tradicional realizada por el supervisor de primer nivel. En un número creciente de organizaciones privadas y públicas, esta función tradicional se está convirtiendo en un anacronismo.

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Estos cambios forman parte de una vasta tendencia a suprimir lo que antes era el primer nivel de dirección o gerencia de muchos organigramas. En su reemplazo, se espera que todas las personas que contribuyen al proceso asuman más responsabilidad en su propia dirección y control.

Muchos autores y expertos en administraciones pública y de empresas privadas, han llegado a la conclusión de que la antigua tarea de supervisión de primer nivel debe desaparecer, y sus elementos clave se deben transferir al ejecutor.

Finalmente, resulta indispensable asegurar que el personal asignado a cada puesto de trabajo posea las competencias necesarias para sus funciones, y que no se incurra en el error de asignar a personas con mayores capacidades a puestos que requieren menores capacidades, porque así se estaría perdiendo gran parte del recurso disponible que se identifica como capital humano.

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