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Una guía para construir negocios más resistentes

Por Martin Reeves , Kevin Whitaker

Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia. Como resultado, muy pocas empresas son capaces de diseñar explícitamente, medir y gestionar la resiliencia.

En medio de la crisis de Covid-19, nos hemos dado cuenta de la fragilidad de las cadenas de suministro, la atención médica y otros sistemas críticos. Muchos líderes han anunciado la intención de reconstruir sus negocios de manera más resistente, pero no muchos saben cómo hacerlo. Pocas escuelas de negocios enseñan resiliencia, y el conjunto de herramientas gerenciales de hoy está dominado por la gestión del desempeño financiero. Como resultado, muy pocas empresas son capaces de diseñar explícitamente, medir y gestionar la resiliencia.

Por qué la resiliencia es importante

Podemos definir útilmente la capacidad de recuperación como la capacidad de una empresa para absorber el estrés, recuperar funcionalidades críticas y prosperar en circunstancias alteradas.

La resiliencia es especialmente importante hoy porque el entorno empresarial se está volviendo más dinámico e impredecible. Esto es el resultado de varias fuerzas duraderas que estresan y estiran los sistemas empresariales, desde una evolución tecnológica acelerada hasta una mayor interconexión de la economía global a cuestiones más amplias como la creciente desigualdad, el agotamiento de las especies y el cambio climático

No hay mejor ejemplo de estrés del sistema que la crisis del coronavirus. Los seres humanos que afectan el medio ambiente natural han aumentado el riesgo de infecciones entre especies. Las densas poblaciones urbanas facilitaron el rápido brote inicial de la enfermedad. Los viajes internacionales facilitaron su difusión mundial. Las cadenas de suministro globales extendidas se han roto. La actividad económica se ha interrumpido masivamente, y las desigualdades y tensiones sociales se han exacerbado.

Y Covid-19 no es único. El SARS, el MERS y el Ébola advirtieron una inevitable pandemia mundial, y hay muchas razones para esperar que veamos a otros en el futuro. Además, las mismas circunstancias también conducen a la propagación de un cibervirus y a la inestabilidad económica que podría resultar del cambio climático o las tensiones sociales.

El desafío de medir y gestionar la resiliencia

Los enfoques de gestión tradicionales tienen varias limitaciones importantes que dificultan la medición y el logro de la resiliencia:

Los negocios se han diseñado principalmente para maximizar el valor para los accionistas a partir de los dividendos y la apreciación de las acciones. Muy pocas empresas incluso intentan medir la resistencia más allá de simplemente divulgar riesgos materiales específicos.

Las empresas y los accionistas a menudo se centran en maximizar los rendimientos a corto plazo. En contraste, la resiliencia requiere una perspectiva de múltiples escalas de tiempo: renunciar a una cierta cantidad de eficiencia o rendimiento hoy en aras de un rendimiento más sostenido en el futuro.

Las empresas se han centrado principalmente en crear y ejecutar planes estables, que funcionan bien cuando las relaciones causales son claras, predecibles e inmutables. La resiliencia se ocupa de lo que es desconocido, cambiante, impredecible e improbable, y tiene consecuencias significativas.

En el modelo actual de capitalismo corporativo, cada empresa es tratada como una isla económica para ser optimizada individualmente. Si bien esto simplifica la gestión y la rendición de cuentas, enmascara el alcance de la interdependencia económica y social entre las diferentes partes interesadas. En contraste, la capacidad de recuperación es una propiedad de los sistemas: la capacidad de recuperación de una empresa individual significa poco si su base de suministro, base de clientes o los sistemas sociales de los que depende se ven afectados.

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Por lo tanto, gestionar la resiliencia requiere algo más que injertar nuevas ideas o herramientas en los enfoques actuales. Requiere un modelo mental de negocio fundamentalmente diferente, uno que abarque la complejidad, la incertidumbre, la interdependencia, el pensamiento sistémico y una perspectiva de múltiples escalas de tiempo.

Por supuesto, muchas empresas ya emprenden alguna forma de gestión de riesgos, pero principalmente para comprender y minimizar la exposición a riesgos específicos conocidos. La resiliencia debe abordar también los riesgos no identificados, y debe considerar las adaptaciones y transformaciones que una empresa debe hacer para absorber el estrés ambiental e incluso convertirlo en una ventaja.

Construyendo Empresas Resilientes

Un negocio puede estructurar sus organizaciones y procesos de decisión para la resiliencia adoptando seis principios de sistemas duraderos:

La redundancia amortigua los sistemas contra choques inesperados, aunque a expensas de la eficiencia a corto plazo. Se puede crear duplicando elementos (como tener múltiples fábricas que producen el mismo producto) o tener diferentes elementos que logren el mismo fin (redundancia funcional).

La diversidad de respuestas a un nuevo estrés ayuda a asegurar que los sistemas no fallen catastróficamente, aunque a expensas de las eficiencias obtenibles a través de la estandarización. En los negocios, esto requiere no solo emplear personas de diferentes orígenes y con diferentes perfiles cognitivos, sino también crear un entorno que fomente múltiples formas de pensar y hacer las cosas.

La modularidad permite que los elementos individuales fallen sin colapsar todo el sistema, aunque renuncia a la eficiencia de un diseño organizacional estrechamente integrado. Debido a que una organización modular se puede dividir en fragmentos más pequeños con interfaces bien definidas, también es más comprensible y se puede volver a cablear más rápidamente durante una crisis.

La adaptabilidad es la capacidad de evolucionar a través de prueba y error. Requiere un cierto nivel de variación o diversidad, obtenido mediante experimentación natural o planificada, en combinación con un mecanismo de selección iterativo para ampliar las ideas que funcionan mejor. Los procesos y las estructuras en las organizaciones adaptativas están diseñados para la flexibilidad y el aprendizaje en lugar de la estabilidad y la variación mínima.

La prudencia implica operar con el principio de precaución de que si algo puede suceder de manera plausible, eventualmente sucederá. Esto requiere el desarrollo de planes de contingencia y pruebas de estrés para riesgos plausibles con consecuencias significativas, que se pueden imaginar y preparar a través de la planificación de escenarios, juegos de guerra, monitoreo de señales de alerta temprana, análisis de vulnerabilidades del sistema y otras técnicas.

La integración es la alineación de los objetivos y actividades de una empresa con los de sistemas más amplios. Es fundamental para el éxito a largo plazo porque las empresas están integradas en cadenas de suministro, ecosistemas empresariales, economías, sociedades y ecosistemas naturales.

Articular un propósito, la forma en que una corporación tiene como objetivo satisfacer importantes necesidades sociales, es una buena manera de garantizar que la empresa no se encuentre en oposición a la sociedad e invite a la resistencia, la restricción y la sanción.

Más allá de estas opciones estructurales, los negocios puede implementar estrategias de migración, como cambiar su combinación de cartera de negocios a través de productos, canales, geografías o modelos de negocios para maximizar las oportunidades y minimizar las adversidades. La palanca principal para esto es la asignación de capital.

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La mayoría de las empresas tienden a distribuir los recursos de manera relativamente equitativa entre las diferentes empresas y unidades, pero las circunstancias extremas generalmente requieren una reasignación más decisiva, lo que requiere la inteligencia empresarial y la agilidad mental para ver nuevos riesgos y oportunidades antes de que sean evidentes para los competidores. Un concepto clave aquí es la suficiencia: muchas compañías verán y probarán nuevos modelos en condiciones cambiantes, pero solo aquellas que asignen suficiente capital con suficiente velocidad lograrán cambiar el centro de gravedad de sus negocios.

Luego están las estrategias de conformación ambiental. Para un recién llegado en un mercado establecido, el entorno empresarial es un hecho. Pero un pionero en una oportunidad emergente puede dar forma al medio ambiente.

Al imaginar posibles nuevas realidades, especialmente en entornos dinámicos, y luego darse cuenta de ellas a través de la configuración y la persuasión, las empresas pueden reducir su exposición a choques desfavorables. La migración y la configuración van más allá de la mitigación de riesgos al crear y explotar nuevas oportunidades para prosperar.

Finalmente, las empresas pueden aumentar su resistencia a través de la colaboración con otros jugadores. Los ecosistemas empresariales, como las plataformas digitales, pueden aumentar su capacidad de recuperación colectiva a través del acceso a nuevas capacidades, a través de una mayor flexibilidad y al reducir el costo fijo de entrada a las empresas donde ahora se pueden compartir los activos.

Las plataformas compartidas esencialmente crean un seguro “real” contra lo inesperado mediante la inversión en mecanismos compartidos de ejecución, adaptación e innovación.

Los beneficios de la resiliencia

Cuando se enfrenta a un estrés imprevisto, un negocio que emplea principios de resiliencia tiene múltiples ventajas que se desarrollan secuencialmente:

Primero es un beneficio anticipado, que representa la capacidad de reconocer amenazas más rápido. Aunque esto puede no manifestarse de inmediato en el rendimiento, se puede detectar a través de otras señales, como cuando una empresa articula sus planes de resiliencia (algo que la mayoría de las empresas tardaron en hacer en el caso de Covid-19). También puede generar ventajas en las fases posteriores.

El siguiente es un beneficio de impacto, que representa la capacidad de resistir o resistir mejor el choque inicial. Esto se puede lograr mediante una mejor preparación o una respuesta más ágil.

Luego hay un beneficio de velocidad de recuperación, que representa la capacidad de recuperarse del choque más rápidamente al identificar los ajustes necesarios para volver al nivel operativo anterior e implementarlos de manera rápida y efectiva.

Finalmente, hay un beneficio de resultados eventuales, que representa una mayor aptitud para el nuevo entorno posterior al shock.

Acumulativamente, las cuatro brechas producen una diferencia significativa en el valor. Como observamos en China durante la conmoción inicial de Covid-19, la mayoría de los sectores y compañías cayeron rápida y sincrónicamente, pero durante la fase de recuperación hubo una marcada divergencia en el desempeño de la compañía.

Cómo convertirse en una empresa más resistente

Las crisis son oportunidades para el cambio. Con Covid-19, las empresas tienen una oportunidad única y la necesidad de volver a visitar sus modelos de negocio para construir una mayor capacidad de recuperación sistémica, comenzando con las siguientes seis acciones.

1. Busca ventaja en la adversidad. No intente simplemente mitigar el riesgo o daño o restaurar lo que fue; más bien, apunte a crear ventaja en la adversidad ajustándose efectivamente a las nuevas realidades.

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2. Esperar. A corto plazo, una crisis puede parecer táctica y operativa, pero en plazos más largos, las nuevas necesidades y la incapacidad de los competidores crean oportunidades. Las crisis también pueden ser el mejor pretexto para acelerar el cambio transformacional a largo plazo. Por lo tanto, uno de los roles clave para los líderes es cambiar los horizontes de tiempo de una organización hacia afuera.

3. Tome una vista colaborativa de sistemas. En tiempos estables, el negocio puede considerarse como la maximización del rendimiento con un modelo de negocio dado en un contexto dado. La resiliencia, por el contrario, se refiere a cómo las relaciones entre los componentes de una empresa o entre una empresa y su contexto cambian bajo estrés. Requiere sistemas de pensamiento y soluciones sistémicas, que a su vez dependen de la colaboración entre empleados, clientes y otras partes interesadas.

4. Mida más allá del rendimiento. La salud de los negocios no se capta solo por las medidas de valor extraído, que tienden a mirar hacia atrás. Medir la flexibilidad, la adaptación y otros componentes de la resiliencia es fundamental para construir un negocio sostenible. Esto se puede hacer simplemente observando los beneficios o las capacidades.

5. Premio a la diversidad. La capacidad de recuperación depende de poder generar formas alternativas de reaccionar ante situaciones, lo que a su vez depende de la capacidad de ver las cosas con ojos nuevos. Las empresas resilientes valoran la diversidad cognitiva y aprecian el valor de la variación y la divergencia.

6. Cambiar por default. El fundador de Alibaba, Jack Ma, ve el cambio, no la estabilidad, como el valor predeterminado. La resiliencia tiene menos que ver con ajustes ocasionales en circunstancias extremas y más con la creación de organizaciones y sistemas de apoyo basados ​​en el cambio constante y la experimentación. Esto es en parte para evitar la rigidez y en parte porque el ajuste incremental iterativo es mucho menos arriesgado que un ajuste masivo de una sola vez.

Con la corriente principal de la educación empresarial y la práctica empresarial centrada en la gestión del rendimiento, la resiliencia representa no solo una oportunidad para mitigar el riesgo, sino también una oportunidad de ventaja competitiva para los negocios que optan por centrarse en él. Andy Warhol dijo que en el futuro, todos serán famosos por 15 minutos. En el mundo de los negocios de hoy, el alto rendimiento transitorio es común; Es un desempeño sostenido por compañías resistentes que se distingue.

Fuente: https://emprendedoresnews.com/tips/una-guia-para-construir-negocios-mas-resistentes.html

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