5 preguntas a Henry Mintzberg

Pensamiento lúcido, ideas polémicas e ímpetu para expresas su opinión. Esas tres cualidades caracterizan a HENRY MINTZBERG, profesor de la Escuela de Negocios McGill y autor de 15 libros entre los cuales figuran: MANAGERS NOT MBAS, STRATEGY SAFARI, THE STRATEGY PROCESS, TRACKING STRATEGIES Y MANAGING.

Usted  sostiene que el management esta plagado de mitos. ¿Podría dar algún ejemplo?

Si, comparar al gerente con el director de orquesta. Se cree que, al igual que el director  de orquesta ,quien indica con un movimiento de su mano la entrada de los diferentes músicos, al gerente le basta  hacer un gesto para que el departamento de marketing despliegue sus campañas o el departamento de finanzas haga su parte y todo se desempeñe en armonía. La realidad no es asi, mas bien, el gerente es como un director de orquesta durante los ensayos en los que todo sale mal, los músicos no tocan bien y los ayudantes hacen ruido. Pero los gerentes prefieren la imagen grandilocuente de un director dirigiendo un concierto espectacular a teatro lleno.

Usted dice que la manera en que nombramos las cosas tiene consecuencias en lo que hacemos con ellas. ¿Cuál es la consecuencia de llamar “recursos humanos” al departamento encargado de la gestión de las personas?

Que es posible despedirlas sin detenerse a pensar en lo que son: personas. Recursos humanos, activos humanos o capital humano son horribles denominaciones económicas.

¿Qué cambiaria si lo llamara departamento de las personas? De todas maneras, seguiría ocupándose de los sueldos, la capacitación, etc. ¿Usted que haría diferente si fuera el encargado de la situación?

No suelo dar soluciones mágicas, pero voy a recomendar algo que podría marcar una diferencia: escucharía mejor a las personas que conocen mejor a los aspirantes al puesto; es decir, quienes trabajan para ellos, los subordinados. Estamos rodeados de gerentes que tratan de impresionar a sus superiores y son obsecuentes con ellos, pero despiadados con su gente .Son el peor tipo de gerentes.

¿Propone dejar de lado la medición de resultados y del desempeño para basar la elección de gerentes en la satisfacción de los subordinados?

Sí, hay que escuchar a la gente que trabaja para un gerente o jefe antes de ascenderlo. La medición de resultados está destruyendo el management. Como es mucho más fácil medir lo conseguido a corto plazo, la gente es promovida en función de lo que consigue en lo inmediato. Un gerente comercial que aumenta  40%  las ventas en  dos años ¿es efectivo? Depende de varios factores. En primer lugar, de cuanto haya crecido el mercado, porque si creció 60%, fue ineficiente, tal vez otra persona hubiera aumentado las ventas un 90%. La eficiencia se mide a través de indicadores simplistas. Tengo una sola palabra para calificar la medición de resultados. Enron. Esa empresa hizo muchísimas mediciones.

¿Cuáles  deben ser las características de una empresa que aspira a tener éxito en el siglo XXI?

Servir al cliente de verdad, en vez de simular servirlo para ganar dinero. Respetar a los empleados y fomentar la sensación de comunidad también es fundamental. De hecho, crear una comunidad es tan importante como el liderazgo. No deberíamos hablar de liderazgo sin hablar de sentimiento de comunidad, porque lo esencial en una empresa es el trabajo en conjunto. Si los líderes despiden a la gente cada vez que el rendimiento financiero decae o no se gana tanto dinero  como el año anterior, matarán a la empresa.

En esos casos, destruirán el corazón de la compañía sólo porque los números no cierran

Fuente: Revista  Gestión