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Traspaso generacional: dos historias contrapuestas

Por Leonardo J. Glikin

No es lo mismo un traspaso generacional planificado, en el que dos o más generaciones conviven durante un tiempo más o menos prolongado, que el traspaso generacional abrupto, originado en una contingencia. Veamos las consecuencias.

Juan Alberto fundó una empresa mayorista de artículos de limpieza. Después de muchos años de trabajo, Ariel, su hijo del medio, se incorporó a la empresa, mientras la mayor, Florencia, trabajaba en una corporación internacional, y Francisco, el menor, hacía sus últimos años de Facultad.

Cinco años después, Francisco ingresó a la empresa, y Florencia, aunque no muy convencida, empezó a hacerse cargo de Recursos Humanos de manera part-time.

Las relaciones funcionaron bien, y eso permitió que Juan Alberto decidiera dejar de asistir a la empresa día a día: sentía que estaba bien cuidada, en manos de sus hijos.

Dado que la empresa es la principal fuente de ingresos de todo el grupo familiar, Juan Alberto y sus hijos aprovecharon el proceso de elaboración del Protocolo Familiar para establecer con la mayor claridad posible cuáles serían las funciones, objetivos y responsabilidades de cada uno de ellos a lo largo del tiempo, y se sumergieron en una práctica indispensable: la conformación de un Comité de Dirección, que es la clave para que la empresa pueda seguir su curso sin que todos tengan que estar en el día a día.

Así, diferenciaron con claridad las funciones de Director y de Gerente, y Juan Alberto profundizó en los mecanismos de control, no porque desconfiara de sus hijos, sino fundamentalmente para tener alertas tempranas frente a cualquier desvío en el plan de negocios: poder reaccionar a tiempo es, muchas veces, la clave para que una empresa sobreviva.

Qué diferente, la historia de Juan Carlos y sus hijos, a la historia de la familia de Roberto.

Sus tres hijos estaban trabajando cada uno en una actividad diferente, en parte porque la empresa era el reino de Roberto: no había espacio para que se integrara nadie de la familia, de la misma manera que Elisa, su esposa, siempre había estado apartada de los negocios.

Roberto tuvo un accidente de tránsito y murió repentinamente.

Elisa y sus hijos quisieron hacerse cargo de la empresa inmediatamente. Pero no tenían un mínimo de información o de formación respecto de cómo hacer las cosas.

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No encontraron colaboración en el personal más antiguo (y la pregunta era si no querían colaborar, o no sabían cómo hacerlo).

La empresa siempre había sido manejada férreamente por Roberto, que utilizaba criterios propios (y, en general, acertados) para el manejo de las relaciones comerciales y laborales, pero ese don estaba sólo en su persona, y de ninguna manera fue transmitido a su familia, o mínimamente a una persona de confianza dentro de la empresa.

Fue así como las ventas comenzaron a disminuir; los proveedores se pusieron cada vez más exigentes con los pagos (frente a la inseguridad que les causaba la falta de Roberto) y el personal empezó a trabajar a desgano.

Este cuadro generó mucha angustia en la familia de Roberto: en pleno duelo, bastante difícil era enfrentar el nuevo desafío de sostener la empresa, y de empezar a probar la interacción entre ellos, como para tener que ocuparse, también, de condiciones que eran cada vez más desfavorables.

Por supuesto, estas situaciones derivaron en peleas cada vez más violentas entre los hermanos, lo que desencadenó la salida de uno de ellos, que inmediatamente inició el juicio sucesorio con la intención de quedarse con bienes muy valiosos, para compensar todo el espacio perdido en la empresa.

A la pelea personal le siguió la pelea legal: Elisa y sus hijos no pudieron ponerse de acuerdo en la mediación, y eso derivó en la designación de un interventor en la empresa. Para lograr que el Juez lo nombrara, Matías, el hijo menor, tuvo que falsear algunos datos de la realidad. Probablemente, cuando lo hizo, no fue plenamente consciente del daño irreversible que esa actitud generó en las relaciones fraternas.

Cinco años después, la empresa se había achicado a menos de la mitad. Casi no permitía obtener lo básico para que Elisa pudiera vivir, y sólo una hija se había quedado a cargo, ya que la otra, cansada de tanta discordia, había decidido armar un negocio paralelo.

Dos familias similares: padres y tres hijos.

Dos destinos totalmente diferentes.

Uno de ellos, el de Juan Alberto y sus hijos, marca un futuro deseable.

El destino de Roberto y su familia no sólo quedó marcado por el accidente, sino por el no haber previsto las contingencias, y no haber preparado a la familia para continuar.

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Fuente: https://www.temas-caps.com.ar/circunstancias-del-traspaso-generacional-en-la-empresa-familiar/

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Comentarios (1)

  1. La historia de las empresas familiares en todo el mundo está llena de casos de éxito y fracaso en temas de sucesión. Cuando tu visión es trabajar para la continuidad y trascendencia parte de tu preocupación y ocupación debe ser la sucesión. Las grandes empresas longevas así lo hicieron.
    Nuestro papel debe ser concientizar a los fundadores en el tema de la sucesión y apoyarlos a tener un proceso de sucesión exitoso.

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