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Creatividad e ideación para innovar en un ambiente VUCA.

Por Octavio Ballesta.  

La organización empresarial es un constructo social, que aglutina a personas con distintas capacidades, habilidades y competencias, en torno a los significados implícitos de sus valores, misión, visión, y objetivos de negocios.

Aporta el marco conceptual y metodológico para que una compañía agregue valor económico creciente, con procesos, prácticas y enfoques, debidamente sistematizados.

Toda empresa suele comenzar como una iniciativa emprendedora de limitado alcance y gran potencial innovador. Pese a las grandes ambiciones de sus socios fundadores, muchas de estas iniciativas fracasan, al carecer del financiamiento suficiente para fondear las operaciones comerciales; al no tener a los líderes apropiados para afrontar la incertidumbre de entornos complejos y ambiguos; al fallar en la ejecución de una idea, cuya promesa transformadora no logró plasmarse en nuevas y mejores realidades.

La naciente empresa iniciará un interesante proceso de crecimiento orgánico, al implantar un modelo de operación estructurado por funciones, políticas y procesos para desarrollar sistemáticamente su propuesta de negocios. Es en esta etapa cuando se consolida la cultura corporativa y se define la identidad de la empresa ante sus diversos grupos de interés. La empresa potenciará su presencia en el mercado, diferenciándose de la competencia al deleitar a sus clientes con una sugestiva oferta de productos y servicios. La viabilidad de la joven empresa es evidente cuando la sucesión de buenos estados de resultados colma las expectativas financieras de directivos y accionistas.

Es factible que la empresa logre expandirse geográficamente y diversificar su producción, para incrementar su influencia en mercados más grandes y lucrativos. Las economías de escala aportadas por la continúa expansión de la empresa contribuirán a potenciar su rentabilidad, mientras no ocurran eventos disruptivos, o discontinuidades que afecten el curso predecible del mercado

Siempre surgirán nuevas empresas, otras se fusionarán para ser más grandes, unas cuantas se complementarán entre si para explorar sinergias, y ciertas otras depurarán el congestionado entorno competitivo al quebrar y desaparecer.

¿Que tienen en común las empresas longevas?

Es relevante comprender los factores vinculados a la longevidad de la empresa, y como se relacionan entre sí, para que esta sea competitiva, rentable y relevante, durante sucesivos ciclos de negocios.

Empresas como Sumitomo de Japón fundada en 1,590, o Swedish Company Stora con más de 700 años de actividad comercial, son vivos ejemplos de compañías cuya longevidad excede la expectativa de vida de la empresa actual, la cual es inferior a 20 años.

Empresas de extrema longevidad, han accedido a sucesivos ciclos de negocios trascendiendo los efectos de guerras, recesiones económicas, crisis políticas, catástrofes naturales, y regulaciones lesivas al negocio. Son evidencias manifiestas de resiliencia corporativa, buena gestión de personas, oportunismo en el ámbito de los negocios, y permanente adaptación al cambio.

Swedish Company Stora, ha sobrellevado su andadura comercial trascendiendo hitos históricos tan disruptivos como la Edad Media, la Reforma, el conflicto bélico de 1,600, la Revolución Industrial, y las 2 guerras mundiales.

Esta empresa que comenzó sus actividades explotando minas de cobre, ha desarrollado desde entonces, un portafolio de negocios muy cambiante al orientarse en sucesivas etapas de su ciclo vital, a la explotación forestal, a la generación de electricidad por medios hidráulicos, y a la fundición de acero. Hoy día se dedica a la producción de papel, pulpa e insumos químicos.

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Las empresas longevas tienen una cultura fuerte que promueve el compromiso y potencia el orgullo de pertenencia en sus colaboradores. Se deben a las comunidades a las que sirven estableciendo un contacto permanente para comprender sus expectativas y satisfacer sus necesidades. Están muy atentas a las realidades cambiantes del mercado, y dispuestas a hacer los ajustes necesarios para defender su relevancia financiera, vigencia comercial y posicionamiento competitivo. No temen reinventarse, si con ello acceden a nuevas oportunidades y ciclos de negocios. Valoran las ideas de las personas porque son la materia prima para satisfacer las siempre cambiantes necesidades del mercado con nuevos productos y servicios.

Son empresas netamente orientadas a la satisfacción del cliente. Han adquirido la flexibilidad y agilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Cuestionan su quehacer constantemente, no temen incursionar en otros mercados y tienen la audacia para desarrollar nuevos modelos de negocios. Motivan, desarrollan, implican y comprometen a su gente en trabajos con propósito y significado. Asumen riesgos, promueven la experimentación y fomentan la generación de ideas, como cabría esperar en una cultura innovadora.

Hay una brecha ciertamente grande, entre las expectativas de vida de la empresa actual, las cuales se cifran en pocas decenas de años; y su potencial de vida que en condiciones ideales, puede superar los 100 años.

Empresas viables en un entorno VUCA

Buenas prácticas de gestión del talento para potenciar el bienestar y compromiso de las personas que sienten a su organización como propia; culturas empresariales que favorecen la dirección por valores para generar trabajos con propósito y significado; ambientes laborales abiertos a la creatividad y a la generación de ideas; son condiciones necesarias, más no suficientes, para prolongar las expectativas de vida de una empresa que opera, compite y agrega valor en los convulsos y tensos ambientes de negocios del presente.

Un entorno VUCA está caracterizado por la manifiesta volatilidad en el comportamiento de los mercados; suele estar influido por una elevada incertidumbre para visionar escenarios de futuros posibles; está afectado por la complejidad para gestionar personas y recursos en ambientes asediados por multiplicidad de variables; está determinado por la ambigüedad inducida por difusas relaciones de causa efecto, que aparte de ser desconocidas en ciertos casos, pudiesen tener efectos catastróficos en el supuesto de ser subestimadas o ignoradas.

Los entornos VUCA son el resultado de una revolución digital que está transformando aceleradamente a la sociedad, a las empresas y a sectores completos de la actividad económica. La evolución caótica y acelerada del ecosistema empresarial, es el producto de las múltiples posibilidades de transformación empresarial, que nos brindan las tecnologías digitales de última generación. La tasa de transformación empresarial se está acelerando a niveles inconcebibles e inmanejables, para el liderazgo de las organizaciones tradicionales.

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El dilema aquí planteado es el como apalancarse con mínimo riesgo en las tecnologías digitales de última generación, para urdir las transformaciones, que garanticen la vigencia, rentabilidad y relevancia de la empresa en los escenarios VUCA de la Economía del Conocimiento. Hablamos de compañías dotadas de las capacidades para retar sus modelos tradicionales de negocios y cuestionar su portafolio de productos y servicios, de modo de innovar a más velocidad, y con un impacto mayor en valor de negocios, con relación a la empresa promedio del mercado.

Veamos entonces, cuales son las condiciones a considerar, para aprovechar las múltiples posibilidades que nos brindan las tecnologías digitales, para gestionar el talento en red, aprovechando la ventaja competitiva surgida de la ampliación de las capacidades de la empresa para promover la creatividad personal, favorecer la generación de ideas, potenciar el trabajo colaborativo, y generar más innovación con mayor valor de negocios.

Condiciones para gestionar en un ambiente VUCA

Arquitectura Organizativa
y Redes de Talento
1.      Redes de talento complementarias a una estructura organizativa tradicional, conformada por roles y funciones
2.      Las redes de talento están potenciadas por tecnologías sociales, para gestionar el conocimiento en una cultura innovadora
3.      La impermeabilidad de los silos funcionales, departamentales y regionales a la gestión del
4.      Las redes de talento se nutren de la inteligencia colectiva conocimiento es fracturada, cuando son interdependientes a las redes de talento conformadas para gestionar proyectos de innovación.
5.      Las redes de talento se despliegan en todos los ámbitos de la organización como ecosistemas de innovación, comunidades de práctica y grupos de discusión en su máxima expresión al promover el concepto de una organización extendida, conformada por el aporte creativo de directivos, líderes, colaboradores, clientes, competidores y proveedores
Cultura Innovadora
6.      La gestión de la innovación empresarial es el imperativo estratégico principal de la organización que cuestiona sus prácticas, asume riesgos, invierte en su reinvención continúa, confía en la creatividad de su gente, se atreve a experimentar, y genera nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
7.      La misión, la visión, los valores empresariales y los objetivos estratégicos son constantemente revisados, y cuando corresponde, se modifican para facilitar la ágil adaptación de la empresa a las realidades de un entorno VUCA
8.      La innovación no es potestad exclusiva de unos pocos líderes y de ciertas mentes iluminadas. Es un vector de la estrategia empresarial que aglutina los talentos y las voluntades de transformación de todos los colaboradores de la empresa.
Infraestructura Tecnológica
9.      Apuesta decidida a la inversión en tecnologías digitales para promover el trabajo colaborativo en redes de talento
10.  Se inplantan redes sociales, se utilizan dispositivos móviles, se accede a datos y aplicaciones en la nube, para compartir efectivamente el conocimiento, y aprovechar la inteligencia colectiva de la organización extendida
11.  Se explora la aplicación a corto plazo de computadores cognitivos y aplicaciones de inteligencia artificial, para generar nuevas ideas e hipótesis, que aceleren el flujo innovador de la empresa
Gestión de Personas
12.  Garantizar la correspondencia de las competencias organizativas o transversales con los valores de la estrategia empresarial.
13.  Integración de los nuevos modelos de negocios con la planificación de la plantilla, en todos los ámbitos de actividad empresarial
14.  Coordinación con los departamentos de Marketing y Tecnología, para humanizar las prácticas de gestión de personas potenciadas por tecnologías emergentes
15.  Analizar data relevante para segmentar sus prácticas de gestión del talento, de acuerdo a las necesidades, expectativas e intereses de una plantilla muy diversa y talentosa
16.  Implantar sistemas de reconocimiento que incentiven la creatividad, la experimentación, el trabajo en equipo, y el logro de resultados relevantes a la estrategia de innovación empresarial.
17.  Desarrollar sistemas de evaluación de desempeño que valoren a través del feedback de los líderes, pares y clientes (internos y externos), el buen desempeño y las innovaciones generadas por las redes de talento, tanto a escala individual como colectiva
18.  Revisar, y de ser necesario, ajustar las políticas, procesos y enfoques de RRHH, para potenciar la creatividad y afán de experimentación de las personas, en ambientes colaborativos de trabajo.
19.  Valorar los aprendizajes generados por errores y fallas, surgidas en la fase de experimentación de nuevas ideas e hipótesis.
20.  RRHH, con apoyo de la Alta Dirección, participa en todas las iniciativas de transformación empresarial promoviendo la gestión de redes de talento en una cultura innovadora.
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En condiciones apropiadas, la creatividad e ingenio de los más diversos talentos, generará las sinergias, las visiones, las ideas y los conceptos, cuyo potencial transformador se desplegará en la contundente expresión de nuevos y sorprendentes, productos y servicios.

De las mentes y corazones de personas talentosas, apasionadas por lo que hacen y comprometidas a su organización, se activará el poder de las ideas para retar el orden establecido, y dar vida a los proyectos, de donde surgirán nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Con apoyo directivo explicito y oportunoRecursos Humanos tendrá ante si, la oportunidad de asumir un rol estelar en la gestión de la innovación como genuino dinamo de diferenciación empresarial.

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