Cuadro de Mando Integral: un antes y un después en la vida de una empresa

El Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) es una de las herramientas que más sólidamente se han consolidado para la gestión empresarial. La razón es simple: permite poner todas las piezas del rompecabezas empresarial juntas y tener un cuadro general de la situación de la organización y, sobre todo, de los objetivos de negocio.

Partiendo de Objetivos Estratégicos claramente definidos, el Cuadro de Mando Integral (CMI) facilita a las empresas garantizar el logro de los resultados planteados en su planificación y asegurar un camino de crecimiento sostenido en el mediano y largo plazos.

El Cuadro de Mando Integral es un software de gestión, pero, antes que eso, es una metodología de gestión empresarial que requiere, para su implementación exitosa, el soporte de una herramienta tecnológica que le imprima potencia y efectividad.

Actualmente existen en el mercado paquetes de software de Balanced Scorecard con precios accesibles para empresas de todo tipo y tamaño.

El Cuadro de Mando Integral y la visión empresarial

Una empresa que cuenta con un Cuadro de Mando Integral correctamente implementado obtiene resultados radicalmente diferentes a los que obtiene una empresa con objetivos pobremente definidos y con indicadores identificados de manera errónea o poco clara.

El Cuadro de Mando Integral provee a la empresa una VISIÓN y MISIÓN que dejan de ser meros elementos decorativos, y pasan a ser una referencia clara y estratégica para que sus integrantes, en todas las áreas y todos los niveles, conozcan tanto la cultura como los objetivos estratégicos de la empresa, y se identifiquen con ellos.

Y es que las declaraciones de Misión y Visión constituyen, en el marco de referencia del Balanced Scorecard, pilares fundamentales y esenciales sobre los cuales se construye y diseña la planeación estratégica de la empresa. El Balanced Scorecard alcanza su verdadera razón de ser cuando logra traducir la visión de los fundadores y líderes de la empresa y “bajarla” al plano de realidad concreta de la misma.

El Cuadro de Mando Integral y los Objetivos Estratégicos

La Visión de la empresa expresa su horizonte de largo plazo. Pero solo en la medida en que aquélla puede ser expresada en formatos cuantitativos, podrán, del mismo modo, los Objetivos Estratégicos darle forma y proveer contenidos concretos a ese horizonte de largo plazo. Solo en un escenario de estas características la empresa podrá contar con pautas claras que le permitan saber en qué medida están siendo alcanzados los Objetivos propuestos.

¿Qué valor podría tener un Objetivo planteado en términos de “alcanzar el liderazgo en la provisión de servicios de consultoría”, si no se determina la forma en que ese objetivo se traduce en Indicadores (Key Performance Indicators, o KPI)? ¿Cómo sabremos si hemos alcanzado el objetivo, o siquiera si estamos en camino a alcanzarlo? ¿En qué plazo de tiempo nos proponemos hacerlo, y cuál es el marco territorial de nuestro objetivo: nacional, local, o global?

Los Objetivos Estratégicos solo tienen sentido en la medida en que traducen la Visión a metas que puedan ser medidas, y que, al mismo tiempo, puedan ser alcanzadas en un plazo razonable.

Las “Cuatro Perspectivas” del Cuadro de Mando Integral

Si el management clásico giraba en torno a los resultados financieros (que daban cuenta del éxito o fracaso de la gestión empresarial), el último tramo del siglo pasado puso de manifiesto, tanto entre empresarios como pensadores del management, una clara noción de que los indicadores financieros resultaban cada vez más incapaces de proveer la información necesaria para gestionar las empresas. El entorno de negocios crecía en complejidad, y se necesitaba otro marco de referencia.

En ese contexto surgió el Balanced Scorecard, al reconocer que la información meramente financiera no alcanza a cubrir lo que sucede tanto hacia adentro como hacia afuera de una empresa. Tampoco logran informar con claridad qué factores influyen significativamente en la creación o destrucción de valor. Ni ofrecen a los gerentes las herramientas para detectar las verdaderas causas de inefectividades. La información financiera no ofrece, en definitiva, la información clave que se necesita actualmente para una acertada toma de decisiones.

Los creadores del Balanced Scorecard, Robert Kaplan y David Norton, identificaron las cuatro “Perspectivas” que dan cuenta de todo lo que impacta en la creación de valor en una empresa. Y lograron convertir esa información –integrada por muchos datos “intangibles” de diferentes fuentes y distinta naturaleza– en un formato que facilitara “poner todo junto” para presentar un cuadro unificado y coherente.

Las cuatro “Perspectivas” del Balanced Scorecard, son:

1) La Perspectiva del Cliente: en un escenario complejo y altamente competitivo como el actual, las empresas necesitan claridad acerca del estado de sus vínculos con sus clientes: su grado de satisfacción; su percepción de la relación precio/calidad; la percepción en relación a la competencia; satisfacción en relación con la post-venta; etc.

2) La Perspectiva de los Procesos Internos: servir a los clientes (tanto como a los accionistas) es el resultado de procesos que tienen lugar tanto al interior de la empresa como en relación con proveedores y aliados estratégicos. La competitividad y sustentabilidad requieren altos niveles de excelencia en cada instancia de estos procesos. El diseño y fabricación de productos, la distribución y entrega, la atención al cliente, son partes de esta Perspectiva. Identificarlos y diseñar medidas para mejorar su implementación son los objetivos clave a alcanzar.

3) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: es uno de los planos más importantes porque se refiere a las personas, a las formas de organización y a las relaciones. Estas son las que posibilitan que las dos anteriores puedan aspirar al éxito. Lo que estaremos midiendo en esta Perspectiva apunta a contar con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir óptimamente los procesos de manera de satisfacer a nuestros clientes.

4) La Perspectiva Financiera: para las empresas con fines de lucro, los resultados económicos dirán si los resultados en las tres dimensiones anteriores están adecuadamente articulados con los objetivos estratégicos de toda organización empresarial, que tienen en la satisfacción de las aspiraciones económicas de sus dueños o accionistas su principal razón de ser.

El valor de las Cuatro Perspectivas es que hacen posible contar con Objetivos Estratégicos para cada una de ellas, asegurando cubrir el mayor espectro de esferas donde puede darse la generación de valor, y donde pueden surgir inefectividades que la obstruyan.

Cuadro de Mando Integral: Estrategias y Tácticas

Una Visión se traduce en Objetivos Estratégicos (o grandes metas que le dan forma). Hablar de Tácticas es hablar de acción, es poner por escrito las acciones que vamos a desarrollar e implementar para dar cumplimiento a las Estrategias.

Las Tácticas son las acciones que pondremos en acción, y serán responsabilidades que asignaremos a áreas de la empresa, a equipos y personas con nombre y apellido en nuestra organización.

A cada una de las Tácticas les asignaremos Magnitudes y Valores que nos permitan medir el grado de cumplimiento que vayamos alcanzando. Tendremos, entonces, “alertas tempranas” cuando alguno de los componentes de la Estrategia no esté alcanzando los valores que aseguren el cumplimiento del Objetivo.

Estaremos en condiciones de introducir a tiempo las correcciones que se necesiten para que toda la Estrategia esté encaminada hacia las metas planteadas, asegurando la competitividad y sustentabilidad del negocio en el mediano y largo plazos.

Causa-Efecto en el Balanced Scorecard

Los Objetivos y Tácticas necesitan un orden. No deben ser definidas de manera arbitraria. Del mismo modo en que en el proceso de fabricación de un producto las partes se van encadenando en una secuencia lógica, también la Planeación Estratégica necesita un ordenamiento de los elementos que la conforman.

El Cuadro de Mando Integral presta atención a la metodología de Causa-Efecto. El éxito en el logro de un Objetivo Estratégico depende del acierto en la definición y ejecución de una serie de pasos que conducen hacia esa meta.

Uno de los aspectos centrales, al respecto, radica en comprender la sucesión de Causas y Efectos a lo largo de una cadena que recorre las diferentes Perspectivas que ya mencionamos.

El “Cascadeo” en el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral pierde gran parte de su sentido si queda reducido a la oficina del Director General. Pero aumenta su potencia y su efectividad cuando la cadena de Causas-Efectos se extiende por toda la empresa, recorriendo todas las áreas y unidades de negocios, como así también a cada uno de los integrantes individuales de la empresa.

Así como la empresa configura su Planeación Estratégica a partir de la metodología del Balanced Scorecard, el mismo ejercicio se hace extensivo a cada área y unidad de negocios, de manera que todas las áreas de la empresa conocen sus propios Objetivos y saben el aporte que realizan al cumplimiento de los Objetivos del conjunto de la organización.

Esto es lo que se conoce como la Técnica del Cascadeo: los Objetivos y las Estrategias se “derraman” hacia todas las áreas e individuos, y cada área está habilitada para definir sus Objetivos propios y diseñar sus propias Estrategias, óptimamente alineadas con los de toda la organización. De esta manera pueden hacer su aporte de valor para el logro de los resultados generales.

Esta es la manera en que el Balanced Scorecard se convierte en una poderosa herramienta de comunicación de las estrategias empresariales al conjunto de la organización, facilitando la alineación de todas las partes y animando el compromiso de cada persona con los Objetivos Generales.

Mapa Estratégico y “semáforos”

Es conocida la expresión “el mapa no es el territorio”. En efecto, Alfred Korzybski sentenció que “un mapa no es el territorio que representa, pero, de ser correcto, tiene una estructura similar al territorio, razón por la cual resulta útil”. Un mapa nos permite visualizar dónde estamos ahora en relación al lugar de dónde venimos y hacia dónde vamos.

Hablando de gestión empresarial, lo que el “mapa” permite es representar de manera gráfica, a modo de organigrama, la estructura de los Indicadores más sensibles, los que dan cuenta de los Objetivos Estratégicos, y la relación de Causa-Efecto entre todos ellos, y la manera en que unos y otros inciden entre sí para el logro de los Objetivos.

La clave del Mapa Estratégico está en el sistema de Magnitudes y Valores que permite ver de un pantallazo el estado de cada uno de los Indicadores. A modo de semáforos, los Indicadores que se muestren en verde nos informan que los resultados en ese ítem están por encima de los objetivos planteados; los que están en amarillo hacen referencia a ítems que están alcanzando los objetivos; y los Indicadores en rojo advierten que allí hay un problema a resolver.

Un buen software de Balanced Scorecard envía “alarmas” cuando un Indicador pasa de estado “amarillo” a “rojo”.

El entorno “amigable” de un Mapa Estratégico hace del Balanced Scorecard una poderosa herramienta de comunicación de las Estrategias al conjunto de la organización. Facilita a todos identificar qué lugar ocupan y qué rol desempeñan en el logro de los Objetivos generales de la empresa.

Facilita, adicionalmente, un clima de trabajo más eficiente, con bienestar para todos, ya que permite detectar tempranamente los lugares que requieren correcciones, ayudando a los propios responsables a verlo claramente, disminuyendo la propensión a buscar culpables, y favoreciendo el desarrollo de un auténtico clima de colaboración y responsabilidad compartida.

Los KPI, aliados en la medición de resultados

¿Qué tipo de Indicadores se emplean en un Cuadro de Mando Integral a fin de determinar el éxito o fracaso, los avances y retrocesos, en la implementación de las Estrategias?

Los Objetivos Estratégicos estarán correctamente planteados si se definen en una manera en que resulten medibles. Establecer metas que sean medibles es la contracara de avanzar intuitivamente confiando en el destino o la suerte.

Algunas de las características que deben reunir los Indicadores KPI son:

(a) Deben estar ligados a la Estrategia: aunque parezca una obviedad, con mucha frecuencia las empresas seleccionan Indicadores que tienen poco o ningún impacto sobre la Estrategia, y generan confusión e inefectividad.

(b) Deben ser claramente cuantitativos: no alcanza con que puedan responderse en términos de “hecho” o “no hecho”, “sí” o “no”, “bien” o “mal”; deben plantear una meta a alcanzar, por ejemplo, en términos de “cuánto”, “cuántos”, “qué cantidad”, o “qué porcentaje”, o “en qué tiempo”.

(c) Deben ser accesibles: las empresas suelen definir Indicadores para los que no cuentan con información hasta ese momento. En otros términos, el Indicador requiere que se comience a recolectar datos para medir los resultados para ese Indicador. La condición es que generar ese dato no requiera una inversión inaccesible en el corto plazo.

(d) Deben ser de fácil comprensión: el propósito del Balanced Scorecard es motivar la acción de la gente. Si los Indicadores están planteados en términos que no son fácilmente comprensibles para sus destinatarios, su inefectividad es manifiesta.

(e) Deben tener una definición común y compartida: todos los términos que forman parte de la redacción de un Indicador deben estar claramente definidos, de manera que su interpretación no quede librada a la subjetividad o el criterio personal de las personas involucradas.

El Cuadro de Mando Integral y los OKRs

En este punto vale la pena introducir el concepto y la metodología de los OKR (Objective and Key Results –Objetivos y Resultados Clave–) que, como se aprecia fácilmente, tiene una concepción y elementos compartidos a los del Cuadro de Mando Integral.

Resumiendo al extremo, los OKR consisten en un método de trabajo interno que, mediante la fijación de objetivos y sus resultados clave correspondientes, facilitan organizar el trabajo a desarrollar en la empresa, definir grupos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de cada empleado.

Tenemos, entonces, dos elementos fundamentales: objetivos y resultados clave. Que conducen, naturalmente, a dos preguntas que guiarán una implementación exitosa: ¿Hacia dónde tienes que ir? y ¿Cómo vas a saber que has llegado?

¿Cuáles son los puntos en común y las diferencias entre los KPI y los OKR? Aunque se los suele confundir, tienen claras diferencias. Mientras los KPI son indicadores clave del rendimiento, y miden el éxito y progreso de una actividad actualmente en curso, los OKR procuran establecer objetivos con los que ir un paso más allá, es decir, salir de la situación actual para alcanzar un nuevo terreno, más ambicioso.

Aunque se trate de metodologías diferentes, se complementan entre ellas. Y es que los KPI pueden servir de inspiración a la hora de definir los OKR. Un KPI puede indicarnos que no estamos vendiendo lo suficiente, por lo que necesitaremos un OKR que nos ayude a incrementar las ventas.

Para una implementación exitosa del Cuadro de Mando Integral

El éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral no está garantizado “per se”. Un software de Balanced Scorecard de excelencia es, por cierto, una condición necesaria, aunque no suficiente.

Pero un software no es más que una herramienta. La capacitación es clave para lograr un manejo óptimo. En Estrategas Comerciales acompañamos a nuestros Clientes en la elección de la herramienta adecuada, y en la implementación exitosa, junto con el “cambio cultural” y la adecuación de las prácticas empresariales que requiere.

Fuente: https://estrategascomerciales.com/cuadro-de-mando-integral-antes-y-despues/