“La familia empresaria tiene un rol relevante en el desarrollo”

Marcelo Paladino habló con El Economista sobre su nuevo libro, “De la empresa familiar a la familia empresaria”

Entrevista a Marcelo Paladino  Autor de “De la empresa familiar a la familia empresaria”

Marcelo Paladino es profesor del IAE Business School desde hace 35 años (fue decano entre 2008 y 2013), y ha participado y participa de importantes instituciones académicas internacionales. Profesor, además, demuchas escuelas relevantes en la región,  ha publicado 9 libros, más de 100 casos y notas técnicas, innumerables artículos en journals internacionales y revistas especializadas. En la actualidad su preocupación va en torno al desarrollo y consolidación de familias empresarias, como creadoras de valor, y de aporte esencial para el desarrollo de una región o de un país. Sobre eso se trata su nuevo libro “De la empresas familiar a la familia empresaria”. En diálogo con El Economista, resumen sus principales aportes y conclusiones.

¿Cuál es el objetivo del libro y por qué decidió escribirlo?

A lo largo de casi cuatro décadas de actividad académica y profesional tuve la oportunidad de trabajar muy íntimamente en los núcleos, en las estructuras y en la cadena de valor de la familia empresaria, lo cual me llevó a investigar tanto los factores de éxito como los problemas que deben enfrentar en su crecimiento y desarrollo. El libro pretende no sólo ser una guía de los temas de referencia sino que propone la comprensión de los factores clave que condicionan el proceso de descubrimiento del camino, es decir, de la trayectoria que debe recorrer una persona emprendedora-fundadora, hasta transformarse en alguien cuyo legado más importante es precisamente la familia empresaria que generosamente mira hacia el futuro. Esta trascendencia no puede caracterizarse sólo en términos de negocio, empresa o recursos. A mi modo de ver, debe complementarse con la idea central de auténtica felicidad y de creación de valor para los miembros de la familia. Estoy convencido que una empresa familiar es exitosa si crea y distribuye riqueza y que ese éxito debe estar también asociado a la oportunidad de transmitir valores, confianza en el futuro y compromiso.

¿Cuáles son los desafíos que debe enfrentar la empresa familiar para convertirse en familia empresaria?

No hay un tiempo determinado en la historia de la empresa, pero sí un momento clave. Y aparece cuando el número uno de la familia, o un integrante con acceso al líder, plantea la inquietud sobre si no deberían dedicarle más tiempo a ver cómo se organizan como familia en relación a la empresa. Y ese es el instante, casi mágico, en el que el tiempo y los recursos habitualmente volcados al fortalecimiento de los negocios, se concentra -aunque sea parcialmente- pero con firme decisión, para asegurar la trascendencia de la familia como familia empresaria. El otro punto crítico es que se debe descubrir el proceso, el cual tampoco es único, y que generalmente transita por caminos diversos y complejos, hasta lograr implantar un sistema profesional y transparente para seguir la evolución (y distribución) del patrimonio, a fin de consolidar el futuro.

¿Cuál es la importancia de la empresa familiar en la economía de un país?

No cabe duda que la familia empresaria tiene un rol relevante en el desarrollo de las sociedades y los países.  Sobran los ejemplos, aunque muchos no sean tan difundidos. La familia empresaria es la base del modelo competitivo de muchos países. Hay ejemplos muy cercanos como los que se pueden registrar en Rafaela, provincia de Santa Fe, como así también en Alemania. En el medio, se percibe también en forma contundente el impulso que la familia empresaria le ha dado a la educación en Corea o Turquía, para ayudar a transformar esos países, formando los profesionales y líderes que se necesiten para un mundo más competitivo. La raíz o fundamento del desarrollo está, en muchos casos, ligado a la cantidad y calidad de las estructuras de esas empresas.

El subtítulo (“Un itinerario para la trascendencia”) es muy sugerente y plantea que trascender y persistir no siempre es fácil. ¿Cuáles son los principales escollos?

Lo que determina que una familia sea empresaria o no, es su capacidad de replicar el logro empresarial que tuvo la familia en otros sectores y situaciones. Por esta razón cada vez toma más fuerza la formación de los hijos para la continuidad y fortalecimiento del patrimonio, por encima de la formación para la continuidad de la Empresa Familiar. Entre los desafíos a superar se puede mencionar cuatro.

Demorar el pensamiento de cómo hacerlo, porque es difícil y puede generar tensiones familiares.  Muchas veces hasta se duda de si tener algo tan básico como un mínimo protocolo familiar.

La formación en capacidades y valores de los sucesores.

El diseño de los órganos de gobierno de la empresa, como directorios, y la búsqueda de los no familiares adecuados para esos cargos.

El diseño de los órganos de coordinación de la familia, que permita generar transparencia y confianza, en la familia directa y en la familia política.

¿Cómo se pueden sortear?

La mejor manera de tomar impulso para sortear estos escollos se basa en líneas de trabajo muy concretas: participar de ámbitos en donde las familias empresarias compartan experiencias; acostumbrarse a plantear estos temas en la familia, buscando ámbitos neutrales que ayuden al pensamiento y a la reflexión, como puede ser una universidad; selección muy profesional y rigurosa de quienes ayudaran en la gestión y gobierno de las empresas y, por último, selección muy rigurosa de uno o dos advisors para la familia.

¿Cuál es el potencial de este tipo de compañías con respecto a las otras y qué lo explica? No es casual que dos de las principales empresas privadas de Argentina (Techint y Arcor) sean familiares?

Las empresas familiares no solo son rentables, sino que resultan, incluso, más rentables que la media de las empresas. Por un lado, desde una mirada meramente cuantitativa, las empresas familiares representan un porcentaje muy relevante del PIB de un país, de su fuerza laboral; y en muchos casos creciente respecto de las empresas tradicionales. Un segundo aspecto, y el más relevante, es que la diferencia específica de ser familiares les da una mirada humanística que busca promover, simul

táneamente, una serie de valores que les son inherentes y propios.  Las empresas familiares dejan huella en la sociedad: tanto en el impacto económico como también en el legado que implica muchas veces funcionar con lógicas claramente diferentes de las empresas tradicionales. La empresa familiar está sostenida sobre la base de valores propios de cada familia, que se encarga de realizar una transmisión intergeneracional, creando así huella que se traslada a la sociedad, la cultura, el medio ambiente, la idea de país…

En las conclusiones sostiene que “sin organización, no hay trascendencia familiar” y que el itinerario antes aludido requiere de decisiones pues no es algo que ocurre “de manera natural o espontánea”. ¿Cómo es ese proceso de organización y qué rol tiene el Family Office?

El libro trata de ayudar a resolver aquellas cosas que parecen desvelar a empresarios fundadores y miembros de familias empresarias, es decir, de qué manera se consolidan y perduran las empresas familiares, destacando que no es sólo un problema de voluntad o querencia, sino también de capacidad de organizarse y de crear las estructuras de gobierno que lo permitan.  Y esa trascendencia de la familia depende, en mucho, de cómo se organiza la gestión de la riqueza de la familia, para que sea eficiente, transparente y no genere división sino unidad. En este contexto, el Family Office es un órgano clave.  Uno de sus objetivos centrales es la preservación de la riqueza de la familia. Y la historia muestra que han sido grandes instrumentos para asegurar el buen manejo de la riqueza y la continuidad de las familias.

¿Qué especificidad tiene la gestión de los RR.HH. en una empresa familiar?

Es muy importante la selección de los profesionales que participen de la gestión y de la dirección de las empresas, y de los órganos de gobierno de la familia. Parte de los problemas se resuelven al redactar protocolos claros y establecer las condiciones en las que un familiar pueda participar, o no, de la gestión.  Esto da mucha claridad a los miembros de la familia, y sobre todo confianza a los ejecutivos profesionales. Otro aspecto relevante es que, en las familias empresarias, persiste un fuerte énfasis en que se conozcan y vivan los valores familiares en toda la organización. Los líderes de empresas multigeneracionales se caracterizan por trabajar fuertemente en el proceso de preparación de sus sucesores y en consolidar una buena forma para trabajar en equipo.  Para esto, se resalta el rol que tiene la arquitectura organizacional en la labor de construcción y aceptación de un liderazgo que sea reconocido internamente. Esta arquitectura comprende la cultura, la estrategia y la estructura, y cada pieza de la organización está construida por las personas. Es así como en este modelo, las personas son la base del éxito de las empresas longevas.

Fuente: https://eleconomista.com.ar/negocios/la-familia-empresaria-tiene-rol-relevante-desarrollo-n12656