Líderes disruptivos, organizaciones cambiantes.. y tecnologías inteligentes!!!

 Por Juan Domingo Farnós Miró

Muchos líderes hablan sobre la innovación, pocos de ellos la aceptan. La innovación es vista como algo que se debe hacer y una influencia clave en el futuro de cualquier organización. Pero pocos realmente se centran en formas innovadoras de prepararse para ese futuro.

Ignorar la innovación es arriesgado. En nuestras investigaciones sobre la Innovación 2017, el 66% de los encuestados cree que sus organizaciones no sobrevivirán sin innovación. Pero sólo el 24% confía plenamente en que han definido las habilidades y actividades que necesitan para ser innovadores. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones?

Organizaciones, instituciones…. orientadas hacia el futuro han comenzado a abrazar 2.0 Web prácticas y tecnología para fomentar las iniciativas de innovación. ¿Pueden las organizaciones como los servicios compartidos aprovechar los desarrollos similares a fin de permitir y mejorar su función como proveedor de servicios interno a la organización? ¿Cómo pueden los servicios compartidos aprovechar las nuevas herramientas de colaboración y Web 2.0?

Veo cuatro áreas en las que los servicios compartidos pueden utilizar los medios sociales:

-Compromiso

-Gestión del conocimiento

-Relación interna de la organización

-Estamos pensando en la implementación de prácticas 2.0 en nuestras organizaciones. Dentro de la organización y estructuración que hablábamos en nuestros recientes artículos, necesitamos también una buena gestión y una excelente comunicación con los demás, ya que de lo contrario de poco servirían nuestro esfuerzo.

Necesitaríamos una especie de arquitectura con diferentes capas capas , que consiste en una capa de presentación, una capa de middleware para procesos de transferencia de conocimientos y la gestión del conocimiento, y una capa de publicación de contenido:

–El conocimiento es el resultado de la información (por ejemplo, contenido de aprendizaje) y la experiencia. El conocimiento está directamente influenciada por la propia experiencia. Por lo tanto no hay tal cosa como la ”transferencia de conocimientos“.

El problema es que muchas organizaciones siguen teniendo una visión estática del conocimiento con estructuras compartimentadas poco abiertas a la colaboración en red, reduciendo así dramáticamente su capacidad para innovar (es decir, mejorar los procedimientos para conseguir ser mas eficaces y efectivos con respecto a los objetivos de nuestras acciones y servicios).

–El rendimiento está tomando medidas en el conocimiento. Esto es lo que es evidente para otras personas en el lugar de trabajo. Ellos observan lo que hacemos. No es lo que sabemos que es importante para los demás, sino lo que hacemos con ella. En el lugar de trabajo, lo que hacemos con el conocimiento es por lo general en un contexto social. Esto influye en el tercer punto clave, que la reflexión de la actuación de uno es una parte importante del proceso de aprendizaje y esto es a menudo en un contexto social.

Aprender de lo que hacen otros es el fundamento de la teoría del aprendizaje social de Albert Bandura:

“El aprendizaje sería sumamente laborioso, por no hablar de peligroso, si la gente tenía que confiar únicamente en los efectos de sus propias acciones para informarles qué hacer. Afortunadamente, la mayor parte del comportamiento humano se aprende por observación a través del modelado: de los demás observando uno forma una idea de cómo se llevan a cabo nuevas conductas, y en ocasiones posteriores esta información codificada sirve como una guía para la acción “.

La combinación de consciente del contexto, la computación ubicua y omnipresente proporciona para entornos que son capaces de adaptarse a las diferentes identidades y necesidades de usuarios y organizaciones, un aprendizaje permanente, personalizado y adaptable.

“El CONTEXTO, conforma ecosistemas de aprendizaje por si mismo.! (Juan Domingo Farnos)

Las organizaciones, bajo estructuras muy diferentes a las actuales llevarán a cabo sus actividades a través de una estructura distribuida que a menudo separa la gestión de la implementación en todo el mundo ya que se enfrentan a un mundo global.

Estos nuevos escenarios requieren la adopción de modelos de aprendizaje continuo y omnipresente, tanto de manera personal como social. Desde el punto de vista, el reto es gestionar en contra de la rápida obsolescencia de los conocimientos técnicos y dejar que los trabajadores-aprendices adquieren experiencia en nuevos temas “en el tiempo”.

Desde el punto de vista las personas que necesiten adquirir aprendizajes para mejorar en su trabajo deben adquirir la adopción de una innovación estratégica con el fin de aprovechar las nuevas tecnologías y garantizar el apoyo y la asistencia a un nivel de calidad cada vez mayor.

Compromiso –Compromiso significa permitir en una comunidad donde los trabajadores, colabores… internos donde puedan interactuar libremente con todo el mundo. Estamos acostumbrados a la participación lineal y tradicional ,nos comunicamos con ellos a través de los medios de comunicación tradicionales como el correo electrónico, teléfono o visitas personales. Piense en las ventajas de ser capaz de hablar ekkos en grupos comunitarios, donde la mejor manera de hacerlos participar es comunicarse con ellos abiertamente. Su papel se convierte en la de un facilitador, liderando la participación de la comunidad, que, a su vez, da lugar a salidas de colaboración que crean valor.

Gestión del Conocimiento – Como servicios compartidos, hacemos un seguimiento de la documentación del proceso, cómo-a y los materiales de formación. Mantenemos estos documentos en ciertos lugares para facilitar el despliegue de nuestros usuarios internos. Gestión del Conocimiento, el enfoque “social” servicios compartidos, está cediendo el control de esta documentación para los usuarios avanzados y las comunidades de los usuarios – como Wikipedia nos permite cambiar su contenido de forma colectiva. El papel de los servicios compartidos ahora es asegurar la calidad de los cambios, editar el contenido cuando sea necesario, y proporcionar información a la comunidad.

La conexión recíproca entre la gestión del conocimiento y las plataformas de colaboración social estaría claro para la mayoría. Pero ¿qué pasa con una conexión entre la gestión del conocimiento (PKM) y de los grandes datos?

-“Atravesamos una época de enormes cambios llamada por algunos “tercera revolución industrial”. Nos encontramos ante un giro hacia una economía basada en el conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial, por encima de la tierra, el capital y el trabajo. En la economía del conocimiento, la empresa no sólo planifica el futuro, sino que continuamente lo crea. Lo que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión de futuro y su capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar conocimiento.

-En la era de la sociedad del conocimiento en la que vivimos la cuestión principal ya no es¿Cuánto debemos producir?, sino ¿Qué y por qué debemos producir? Son los valores de las personas y las decisiones basadas en ellos lo que determina el modo de vida de una organización, su razón de ser y el valor que ésta crea.

-La creación del conocimiento es una actividad orientada hacia la creación del futuro, y el futuro es siempre abierto. En una situación óptima, el conocimiento aumenta en calidad y cantidad en una espiral ascendente y es transferido del individuo al grupo y del grupo al individuo. Las investigaciones llevadas a cabo hasta el momento demuestran que existen varios factores que garantizan la dinámica de la espiral del conocimiento y que la relacionan con el poder colectivo de una organización.

-El conocimiento constituye hoy en día el más valioso recurso de gestión. Su característica más prominente es que se trata de un recurso creado por los seres humanos en un proceso en el cual éstos se relacionan entre sí y con su entorno.

Tratamos siempre de ayudar a clientes y aprendices para ayudarlos a definir e identificar el talento que crea las condiciones adecuadas para una innovación exitosa.

Identificar a las personas que serán pioneras en la innovación

-Encuentre los líderes de la innovación, en todos los niveles, en su organización, será algo básico no solo para “sobrevivir” sino también para progresar. Busquemos comportamientos que creen sinergias alrededor de la innovación: pensamiento crítico y conceptual, originalidad e ingenio. Y, lo más importante, construir la colaboración para obtener ideas y acciones de y con otros. Hacer uso de las herramientas de evaluación de talento que extraer estas características e identificar un grupo de talento que es rico con este tipo de personas.

-El talento (personalizado), la innovación… pueden ocurrir al permitir el replanteamiento y el replanteo de ideas, por lo que necesita identificar quién puede hacer esto (disrupcion…Juan Domingo Farnos)

-La creación de valor en la economía emergente en la red creativa es tener las ideas, la conexión de las ideas, y probar cosas nuevas en base a estas ideas, sin importar equivocarse o no, ya que tenemos la retroalimentación, por una parte, o volver a comenzar de nuevo, eso si, con facilidades de poder hacerlo..

No sólo estas actividades requieren tiempo, son muy sociales, ya que el éxito depende a menudo de con quién trabajamos. Pero ser creativo no es algo que la gente sólo puede encender y apagar, como cualquier artista sabe. Para fomentar la creatividad que necesitamos para cambiar la forma en que estructuramos el trabajo. Cuando el ‘Trabajo’ se hace obsoleto por la automatización (obsolescencia laboral)los rasgos de cumplimiento, la diligencia, la inteligencia, incluso llegan a ser menos valiosos. En una economía creativa, ‘Talento’ requiere creatividad, la curiosidad y la empatía, pero no un talento al uso, si no la EXCELENCIA PERSONALIZADA. (talento)

Tal esfuerzo integrado está en espera que produzca la innovación social e, inevitablemente, conduce a preguntarse acerca de qué formas puede adoptar la educación inteligente, subrayando que todas las piezas que componen el mosaico de los ecosistemas información deben ir enfocadas haca ello. La infraestructura virtual – web y tecnología móvil – se integrarán más estrechamente con el paisaje físico – internet de cosas sensatas y lugares físicos – la incorporación de este último en un ecosistema complejo que llevará adelante las oportunidades para aprender de la vida cotidiana.

En este escenario surgen muchas preguntas y esperar respuestas y soluciones, entre ellas:

• A través de qué camino educativo de todos los jóvenes, y sobre todo, se convierten en “responsables” ciudadanos conscientes de las Ciudades del futuro y de los Espacios de APRENDIZAJE-TRABAJO, que se desarrollarán en” el futuro?

• ¿Cómo vamos a aprender de los libros abiertos que están representados por las ciudades de arte, parques, agro-industrial y tecnología / distritos productivos?

• ¿Cómo los datos provenientes de las áreas sensorizada y dispositivos personales serán elaborados para apoyar la conciencia y el aprendizaje continuo?

• ¿Cómo va a ser nuestro comportamiento influenciado por el conocimiento de los mecanismos de co-evolución y los límites de los ecosistemas?

• ¿La infraestructura laboral será lo suficientemente inteligente como para reajustar, , para satisfacer las necesidades que cada uno pueda desarrollar una larga vida, en diferentes contextos?

• Las ¿’ciudades inteligentes “ayudaran a reforzar la inclusión social y el sentido común de pertenencia?

Las organizaciones tienen que rediseñar sus procedimientos de gestión, identificar sus activos de conocimiento y transformar su cultura interna hacia la redarquía, el modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración -muy especialmente la Web 2.0- y está basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente (Wikipedia) …

El problema es que muchas organizaciones siguen teniendo una visión estática del conocimiento con estructuras compartimentadas poco abiertas a la colaboración en red, reduciendo así dramáticamente su capacidad para innovar (es decir, mejorar los procedimientos para conseguir ser mas eficaces y efectivos con respecto a los objetivos de nuestras acciones y servicios). –

Los trabajadores más valiosos son quienes más activamente comparten lo que saben y van descubriendo, quienes más aportan al conocimiento colectivo, no quienes se lo reservan como instrumento de poder. Gestionar el conocimiento de una organización consiste en gran parte en facilitar la interacción, colaboración y conexión colectiva, convertirla en una comunidad de aprendizaje activa que a su vez participa en otras comunidades externas, ya sean locales, sectoriales o globales.

El verdadero genio de las organizaciones es la economía informal, a menudo inspirada en formas espontáneas que las personas reales resolver problemas reales de manera que los procesos formales no puede anticiparse. Cuando estás compitiendo en el conocimiento, el nombre del juego es la improvisación, no la normalización memoria . “ John Seeley Brown

Nos encontramos ante un giro hacia una economía basada en el conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial, por encima de la tierra, el capital y el trabajo. En la economía del conocimiento, la empresa no sólo planifica el futuro, sino que continuamente lo crea. Lo que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión de futuro y su capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar conocimiento.

En todo ello esta necesidad latente de comunicación se traduce en dos tendencias:

-Triunfa lo bidireccional (multidireccional) , lo que permite interactuar con otra/s persona/s.

-Fracasa lo unidireccional, lo que se limita a permitir el acceso de la persona a un archivo de información, por muy útil que esta información pueda parecer.

Las organizaciones, bajo estructuras muy diferentes a las actuales llevarán a cabo sus actividades a través de una estructura distribuida que a menudo separa la gestión de la implementación en todo el mundo ya que se enfrentan a un mundo global.

Estos nuevos escenarios requieren la adopción de modelos de aprendizaje continuo y omnipresente, tanto de manera personal como social. Desde el punto de vista, el reto es gestionar en contra de la rápida obsolescencia de los conocimientos técnicos y dejar que los trabajadores-aprendices adquieren experiencia en nuevos temas “en el tiempo”.

Para que todo esto suceda de manera correcta, como se dice en el Harvard Bussines Review (https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload), Los trabajadores del conocimiento (y esto incluye liderazgo) dentro de las organizaciones que abarcan estos contextos y deben poder contribuir productivamente a procesos de negocio, formativos… complejos y proyectos de equipo utilizando herramientas digitales y sociales con habilidades con las que puedan desarrollar relaciones y participar eficazmente en las redes de conocimiento para avanzar en su desarrollo de habilidades y aprendizaje continuo y para avanzar en el capital de conocimiento de la organización más amplia.

Como dice Morgan: “Durante las últimas décadas hemos pasado mucho tiempo hablando de los trabajadores del conocimiento y el trabajo del conocimiento. Sin embargo el conocimiento de hoy no es más que una mercancía y que la persona más inteligente en la habitación todo lo que necesita es acceso a un teléfono inteligente” , por tanto es aquí donde la colaboración y la cooperación alcanzan su máximo grado.

Invertir en una estrategia ágil de contratación

Esta estrategia no sólo debe abordar las deficiencias actuales de capacidad, sino también considerar los requisitos de capacidad en futuros, incluidos los innovadores. Lamentablemente, las organizaciones a menudo no logran reclutar lideres y personas talentosas en estos aspectos, ya que prefieren. el enfoque de personas que son capaces de ejecutar contenidos para mejorar siempre los resultados, donde prevalece la cultura “Yo recluto a los más como yo”. Esto tiene que ir.

Necesitamos asegurarnos de que se aferran a esta rara raza , los “intraemprenedores” si su organización tiene la suerte de tenerlos. Estas personas con un espíritu emprendedor optan por utilizarlo dentro de su organización, en lugar de establecerse por su cuenta. Los investigadores Felicio et al (2012) 1 encontraron que el intrapreneurship mejoró el desempeño corporativo. Y Ray et al (2004) 2 postulan que las empresas exitosas mantienen una ventaja competitiva al permitir el acceso a herramientas de mayor calidad y recursos escasos y únicos, como intrapreneurs.

Asegurémosnos de que los líderes estimulen, inspiren y premien la innovación

La mayoría de las organizaciones necesitan que los líderes respalden y modelen formas de aprendizaje y de trabajo que faciliten la exploración de nuevas ideas y el pensamiento perturbador. También creen que los líderes deben alentar a las personas que desafían el status quo y buscan nuevas oportunidades.

La próxima generación de líderes serán capaces de hacer equipo con profesionales de otras disciplinas en todo el mundo y aprovechar las ventajas de las tecnologías de colaboración innovadoras para producir productos de mayor calidad, más rápido , más económicos y respetuosos con el medio ambiente.

El objetivo es que estos líderes fomenten el aprendizaje y el trabajo en equipo global. El objetivo es un esfuerzo sostenido en una investigación integrada y plan de estudios para desarrollar, probar, implementar y evaluar tecnologías radicalmente nuevas de colaboración, espacios de trabajo, procesos de aprendizaje y modelos de trabajo en equipo que soportan los equipos interdisciplinarios, distribuidos ….

Para ello debemos estar prestos para prever, colaborar, compartir, liderar… un proceso de aprendizaje continuo que ayude al alumno a establecer nuevas habilidades y comportamientos en el tiempo. Se inicia con una comprensión clara de sus objetivos clave de aprendizaje, y la estrategia bien planificada para ejecutarlos. A continuación, la mezcla apropiada de metodologías y recursos de aprendizaje se utilizan, con un enfoque clave en el refuerzo y la transferencia de lo aprendido de vuelta al trabajo.

Nuestras investigaciones llegan siempre a conclusiones similares: que los líderes son palancas clave para comportamientos innovadores. En esta investigación, el 50% de las organizaciones no están seguros de que tienen los líderes adecuados para nutrir e impulsar la innovación, piensan que los líderes carecen de la pasión y la visión para fomentar comportamientos innovadores dentro de sus equipos.

Dentro de las organizaciones los líderes perturbadores dejar nade lado las jerarquías y abrazarán las redarquías como manera de entroncar el aprendizaje y el trabajo transversales siendo la manera de responsabilizar adquiriendo el máximos compromiso de toda la organización:

El mundo natural se compone de sistemas complejos y por tanto tiene sentido que las mejores estrategias para una población son las que toman en cuenta esta complejidad.

Esta es una limitación de los modelos de organización jerárquicos. Ellos no pueden hacer frente a los niveles a gran escala de complejidad..

Las jerarquías amplifican la escala de comportamiento de un individuo pero no aumenta su complejidad, en todo caso, la limita y la disminuye.

Para uamentar la complejidad en una sociedad y que ésta le permita encontrar diferentes caminos, para diversas situaciones, se necesita una transversalidad, una lateraralidad, una REDARQUÍA, que permita establecer planteamiento complejos abiertos, ya que si los jerarquizamos, los cerramos y delimitamos, con lo que ya no sirven para la sociedad.

Si bien nos debemos salir de las jerarquías oficialistas, necesitamos redes sociales fuertes, pero no en el sentido dogmático y uniforme, si no en redes transparentes y confiables entre sus componentes.

Stephen Downes me pregunto en Caracas,  sobre si la personalización y la socialización podrían convivir o eran excluyentes? Pues está claro que deben ser convergentes, a mayor personalización (inclusividad, excelencia personalizada, diversidad…) mayores potencialidades sociales, ya que si cada individuo consigue dar de si mismo lo máximo que puede, su aportación social será mucho mayor..

Aunque algunas relaciones sociales como las de Serge Moscovici (1969,) . Se le conoce más como “sistema de valores, ideas y prácticas con una doble función: en primer lugar, establecer un orden que permita a las personas a orientarse en su mundo material y social y para dominarlo, y en segundo lugar para que la comunicación tenga lugar entre los miembros de una comunidad, proporcionándoles un código para el intercambio social y un código para nombrar y clasificar sin ambigüedades los diversos aspectos de su mundo y de su historia individual y de grupo ”

Sergé se basa en dos planteamiento a la vez, uno es el CIENTÍFICO, que a través de los planteamientos empíricos conocidos, nos lleva a la creación de conocimiento científico…

El universo consensual de la representación social, en el que el público lego elabora y difunde las formas de conocimiento que llegado a constituir el contenido de sentido común, el aspecto más PERSONALIZADO Y REDÁRQUICO.

Esta dualidad en situaciones sociales complejas, hace que frente a cualquier INNOVACIÓN, surge lo que se llama la SOCIOGENESIS:

Primero se anclan viejos planteamiento adquiridos y conocidos (aspectos más conservadores), y a continuación se pasa a una objetivación más abstracta y por tanto más compleja (desconocida)…lo cual fortalecerá aun más el grupo, manteniendo cada individuo su posicionamiento propio.

La identidad social y por tanto la personalización dentro de la complejidad, se construye mediante la identificación, pero la gente no necesariamente se compromete a todos los aspectos, si no a aquellos que no se ap0rtan de sus intereses, maneras de ser…. Pueden utilizar su débil identificación de separarse de los valores y resaltar su identidad personal en su lugar( la libertad siempre tendrá prioridad).

El bienestar dentro de una estructura social redárquica es es mucho más experimental, no es la “jerarquía de necesidades” de Maslow que nos ocupa en la sociedad posmoderna. En su lugar, se trata de procesos intergrupales complejos como las representaciones sociales, así como con los procesos interpersonales.

Las personas son seres sociales que experimentan, que necesitan reflexión y motivación de apoyo en sus actividades diarias de la construcción, las representaciones y los valores sociales propios:

• Pero el concepto de pensadores disruptivos es una buena descripción del concepto de las personas que son innovadores, apasionados, y que tratamos de cambiar las organizaciones y el estado de las cosas.. Sin embargo, un pensador disruptivo es sólo la mitad de la ecuación. Es muy difícil para una gran organización u organizaciones tamizar quienes son los buenos pensadores y es en este resquicio donde los antiguos poderes JERARQUICOS, se acojen para sembrar la SOMBRA DE LA DUDA y retardar el máximo tiempo posible la llegada de estos.
• Los pensadores disruptivas rara vez tienen el poder de aplicar o dar a conocer sus ideas por su cuenta. Debe existir la asistencia de aquellos que tienen el poder. Los que están en posiciones de liderazgo de alto nivel dentro de una organización los que deben ver las nuevas ideas disruptivas y que lo entiendan no como una amenaza sino como una oportunidad, pero eso raras veces sucede, los detentores de los viejos liderazgos, no hay manera ni que dejen paso a los disruptivos ni que se aparten de su influencia. Son la resistencia perversa!…Juan Domingo Farnós 
• Pensamiento perturbador, filosofías perturbadores, las ideas disruptivas, líderes disruptivos … hay algo convincente sobre el concepto de alteración – de la lucha contra el status quo o nadar contra la corriente.
• Los líderes que estén dispuestos a salir de la tropa a actuar con valentía en contra de la norma que adormece a la sociedad en peligroso acto complacencia como catalizadores para mover a los ciudadanos de su letargo a la acción para cambiar el mundo.
• En una cultura del miedo y la aversión al riesgo hace que sea tan difícil para el líder dar un paso adelante. Es esa misma cultura del miedo y la aversión al riesgo en nuestra sociedad es una condición que pronto podría hacer el mundo cambie de manera de pensar.
• El liderazgo de servicio es el liderazgo disruptivo. Hay quien le dirá que el servicio y la humildad son sinónimo de debilidad
• La tecnología abre nuevas formas radicales de la educación; romper barreras entre disciplinas impulsa nuevos campos creativos de la investigación y la invención; y poniendo el emprendimiento social en el centro de la misión de una universidad asegura pensadores brillantes jóvenes pueden llegar a ser nuestros más poderosos solucionadores de problemas.
• A través de una colaboración continua, el intercambio de ideas y una buena dosis de coraje, estamos en el camino correcto para asegurar un cambio duradero en nuestra sociedad y en nuestra educación. Estoy emocionado de ver las ideas como éstas crecen y se transforman el futuro de la educación

La organización como un algo interconectado, que vive de la red donde nadie tiene el control, muchos dirán, de manera caótica, anárquica…evidentemente lo harán los que no conocen que es la red. Todo el mundo está a cargo.

Una forma más inteligente y más útil para mirar a las organizaciones es verlos como una red. Dado que las organizaciones son en realidad: Redes de individuos (a través de la estructura (((((informal))))) y Redes de equipos de creación de valor (a través de la creación de valor-estructura).
El lugar de trabajo, de aprendizaje, como señala Harold Jarche, (LEARNING IS THE WORK) se encuentra en red: La estructura informal . Sobre la base de las relaciones individuales las estructuras informales surgen de la interacción humana.

En cualquier grupo social. La Estructura informal por sí mismo no es ni buena ni mala. La mayoría de los fenómenos sociales surgen de la estructura informal: . Redes. Socialización. Política. Pensamiento de grupo. Conspiraciones. Facciones, coaliciones y clanes. Resistencia al cambio. Respuesta a la crisis. Presión de los pares. Solidaridad. Acoso. Lo que sea. El hecho es: estructuras informales son de gran alcance.

La creación de valor nunca es el resultado de la acción individual: Es un proceso basado en el equipo de trabajo de forma interactiva, “con-otros-para-cada-otra” ((((( trabajo-aprendizaje colaborativo/cooperativo))))

ITERAR – ((((((involucra muchas personas en el proceso de diseño de una estructura de red completa y compleja Por lo general, tendrá que pasar por unas pocas iteraciones para llegar a un diseño de la estructura de valor que no sólo es mejor que la anterior estructura formal , pero también lo más descentralizada posible, escalable y viable en el largo plazo. Más a menudo que no, una organización hará los ajustes después de algún aprendizaje inicial con el nuevo diseño)))))

Promover el desarrollo personal y el dominio No es posible ni necesario desarrollar a las personas. La gente puede hacer eso por su cuenta (AUTOGESTION, AUTOAPRENDIZAJE– Self-learning self-learning ) Una organización, sin embargo, puede crear y debe crear las condiciones y espacios de auto-desarrollo, y también puede tener cuidado de que los líderes quedan fuera del camino al no tratar de controlar o contener el auto-desarrollo. El dominio individual es el único mecanismo de resolución de problemas viable en complejidad. Por lo general, tienden a sobrestimar el talento, y subestimamos el aprendizaje sistemático y disciplinado.

En una nueva cultura que por supuesto será más compleja que la actual por su carácter implícito y explícito de conectarse en red:

–Las circunstancias de aprendizaje de los diferentes conocimientos requieren una preparación mucho más compleja.

–El conocimiento implícito sólo puede ser compartido a través de conversaciones y observación de cada una de las personas, haciéndose por lo tanto, más visible.

–El trabajo colaborativo y distribuido se llevarán a cabo en cualquier situación, su contrapartida individual ha desaparecido.

–Los procesos de trabajo transparentes fomentan la innovación.

–Trabajo y aprendizaje son lo miso, no van separados.

Se suele dedicar mucho tiempo y atención a la innovación, gran parte de la organización y muchos líderes no estaban preparados y esto tiene un impacto perjudicial, especialmente hoy si hablamos de preparación en plan tecnológico,

Los líderes necesitan recompensar activamente los comportamientos innovadores. Eso asegurará que los miembros del equipo mantengan el impulso y busquen oportunidades para innovar (buscar, gestionar e impulsar el trabajo y el aprendizaje con tecnologías emergentes adecuadas a cada uno de los procesos que estén llevando a cabo)El 38% de las organizaciones con las que hablamos afirman que son capaces de contratar talento innovador pero luchan por mantenerlos. Los líderes necesitan alinear sus estructuras de trabajo y recompensar los procesos con lo que los innovadores actuales quieren.

Necesitamos planear el futuro pero no predecirlo

El papel de los especialistas en recursos humanos no es sólo crear las condiciones para fomentar la innovación exitosa; las organizaciones también deben tratar de mantenerse a la vanguardia del juego, de los procesos inversos (FLIP), donde la teletecnología digital y artificial tienen un papel básico.

La innovación dentro y fuera de su organización afectará el talento que necesitará más abajo de la línea. Estamos trabajando des de siempre con organizaciones para ayudarles a prepararse para esos cambios en la gestión de proyectos para estimular y enfocar el pensamiento en sus futuros desafíos potenciales y convertir la visión que surgió en acciones prácticas para la implementación ahora.

En la sociedad de la información y el conocimiento las organizaciones pueden tomar dos caminos muy diferentes, por una parte seguir con estructuras estáticas de acuerdo con los resultados , que se han producido en contextos ya trabajados, y gerencialmente controladas por liderajes verticales y jerarquizados, no sólo en cuanto a poder, o por contra entrar en un dinamismo ágil (Juan Domingo Farnos and Julian Stodd) no siempre estructurado y como consecuencia, no sólo con posibilidades de innovación, sino de transformación, que nos llevan a funcionalidades transversales y con estructuras horizontales y redárquicas, también en lo referente a los nuevos liderajes….

Con todo ello:…

a)¿Debemos seguir innovando para sostener el status quo, o por contra, realizar la transformación que la sociedad “digital” está demandando.?

b)¿Cómo repercutirá en uno o en otro caso la relación entre los usuarios con el nuevo diseño de una nueva sociedad?

Preguntas que nos hacemos y hacemos y que intentaremos proponer no solo posibles soluciones sino lo más importante, buscar nuevas preguntas que harán que esta sociedad posea las más importantes capacidades de investigación, análisis y síntesis, posibles.

No vamos a buscar llaves, sino que haremos que las llaves las tengáis vosotros, como más grandes mejor

La transdisciplinariedad representa la aspiración a un conocimiento lo más completo posible, que sea capaz de dialogar con la diversidad de los saberes humanos. Por eso el diálogo de saberes y la complejidad son inherentes a la actitud transdisciplinaria, que se plantea el mundo como pregunta y como aspiración.

En la Educación Disruptiva (learning is the work)necesitamos investigar en mundos TRANSDISCIPLINARES , abarcando varias disciplinas en forma transversal y que estén por sobre de todas estas. vale decir su ámbito de acción es superior al de cada una de las disciplinas. y por medio de medios transmedia, adaptables a contextos y a personas, tanto de manera personalizada como social.

Ahora bien, cómo entender una investigación transdisciplinaria (mucho más reciente, escasa y difícil que la metodología tradicional de investigación científica) va más allá de ella, porque está constituida por una completa integración teórica y práctica.

En ella, los participantes transcienden las propias disciplinas (o las ven sólo como complementarias) logrando crear un nuevo mapa cognitivo común sobre el problema en cuestión, es decir, llegan a compartir un marco epistémico amplio y una cierta meta-metodología que les sirve para integrar conceptualmente las diferentes orientaciones de sus análisis: postulados o principios básicos, perspectivas o enfoques, procesos metodológicos, instrumentos conceptuales, etc. y mas si nos salimos del centro de lo que es la educación entendida propiamente, yo diría que mal entendida, por supuesto y abarcamos aspectos a los que conseguimos “encardinarnos” des de los bordes, hasta ahora nunca tratados en INVESTIGACIONES al uso.

Las expectativas que se ponen en la investigación inter y transdisciplinaria son elevadas, y se espera, ante todo en los ámbitos de las ciencias, superar la unidimensionalidad de la investigación disciplinaria y poder dominar su complejidad. Las expectativas pueden resumirse de la siguiente manera (Thompson-Klein 1990):

.responder cuestiones complejas;

.orientarse hacia cuestiones más amplia

.explorar relaciones disciplinarias y profesionales;

.resolver problemas que van más allá del ámbito de una disciplina cualquiera;

.alcanzar la unidad del conocimiento, sea en escala limitada o grande.”

La transdisciplinariedad nos permitirá pasar del PERSONALIZED LEARNING al SOCIAL LEARNING y al revés de manera natural, que de otra manera sería imposible (es decir, de manera uniformizadora y estática) y hacerla en cualquier proceso de trabajo y de aprendizaje

“el conocimiento es algo que cuando se adquiere debe ser modificable, de lo contrario no es conocimiento, lo cual antaño esta posición ni se contemplaba”. Juan Domingo Farnos

-¿Puede la transdisciplinariedad entroncar mejor con el personalized learning en las diferentes organizaciones?

-¿Pueden las organizaciones basarse en concepciones personalizadas y no estandarizadas como sucede ahora? ¿cómo?

Si el conocimiento debe transformarse cuando se transfiere ¿de qué manera las organizaciones pueden llevar a cabo este aprendizaje? Si lo resuelven, ¿Qué resultados puede dar en una nueva cultura social-tecnológica como la actual?

La organización dispone de espacio socialmente dinámicos para una amplia diversidad de pensamiento: esta fuerza no proviene de la uniformidad de pensamiento, el pensamiento de la convergencia y el acuerdo en todos los detalles, con el objetivo de Capacidad mediadas las TIC para mantener abierta la ambigüedad y la curiosidad.

Junto a este espacio para la ambigüedad se une fuerza en la creación de prototipos y la iteración: la organización socialmente dinámicos no son ágiles inmediatamente a través de la excelencia a través de meta Capacidades , más bien las TIC son útiles para aprender y aprender a ser excelente. Hay una diferencia: ser adecuadas requiere un salto de gigante, mientras que el viaje a serlo más requiere muchos pasos pequeños. Es la capacidad de tomar medidas (tesis) y encontrar el camino que marca la organización como ágil.

En este tipo de organización que vemos podrían prestar muchos capas para contar historias: historias personales de aprendizaje y cambiar con el tiempo, historias co-creadas que con las TIC se encuentran maneras diferentes , una historia organizativa en base al personal que co-crea. Una historia escrita por todos los niveles de la organización, no sólo por el liderazgo y sus individuos.

Tanto el filtrado formal y social, permite que los mecanismos de las buenas ideas para ser escuchadas, exploradas probados, prototipos y explotadas. Parte de esto es un potencial democratizado: mientras que en la organización restringida la resistencia es feroz A menudo el potencial está vinculado a la jerarquía y la posición en la organización es socialmente dinámica puramente ligada a la fuerza de las ideas y el valor agrega el plazo de una comunidad:

¿Cómo hacer que el trabajo y el aprendizaje siempre puedan estar en constante innovación para de esta manera ser siempre nuevos?. ¿Cómo romper la barrera de mando y control – y crear el máximo rendimiento (organización en red-metwork organization):

-¿Cómo pueden las organizaciones hacer frente a la complejidad cada vez mayor?

-¿Cómo ajustar una organización en crecimiento, sin caer en la trampa de la jerarquía burocratizada?

-¿Cómo llegar a ser más capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias?

-¿Cómo superar las barreras existentes para el rendimiento, la innovación y el crecimiento?

-¿Cómo se convertirá en una organización adaptada a los seres humanos, y lograr mayor compromiso?

-¿Cómo producir cambios profundos, sin chocar con las brechas sociales, económicas, digitales…?  

Seguramente debemos crear organizaciones que son verdaderamente fuertes para la complejidad,y ajustadas a la nueva cultura que los seres humanos escribimos. Un comportamiento de los sistemas complejos es no predecible. Es natural que exista un nivel de error, la incertidumbre y ilusión de que es mucho más alto que en los sistemas complicados. Un sistema complejo puede poseer elementos que pueden operar en formas estandarizadas, pero su interacción estaría en constante cambio, de manera discontinua, lo que haría que muchas de sus partes dejaran de ser estandarizadas, prescriptivas y pasaran a ser abiertas, inclusiva y ubicuas…

Es aquí donde entran en acción las Redes Sociales y l crecimiento exponencial de las mismas, pero el de verdad, no el del sueño, ha tenido un profundo impacto en las organizaciones de medio mundo, ya no pueden ignorar la persistencia y expansión de plataformas de medios sociales. El crecimiento de las redes sociales y herramientas como LinkedIn, Facebook, Twitter y otros, ha revolucionado la forma en que interactuamos con nuestros clientes, colegas y proveedores. Pero la cuestión del valor es a menudo llevado a la mesa cuando se mira en estas mismas herramientas sociales desde el nivel ejecutivo – es decir, ¿cómo pueden las herramientas sociales pueden aprovechar en una organización de servicios compartidos?

Fuente: https://juandomingofarnos.wordpress.com/2017/07/17/lideres-disruptivos-organizaciones-cambiantes-y-tecnologias-inteligentes/