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Diversidad generacional como estrategia empresarial.

¡Viva la diferencia! (Igualdad no es similitud)

Parece que el 2019 ha destapado la caja de los truenos y no hay publicación digital o analógica que no hable de la revolución demográfica y del envejecimiento de la población, como si de una nueva plaga bíblica se tratara.

Suenan voces apocalípticas sobre el futuro de las pensiones y el descenso continuo de la natalidad que hacen que vislumbremos un futuro de viejos dependientes.

Pocas referencias a la gran conquista social que supone el alargamiento global de la esperanza de vida y de los años de vida saludable y productivos. El “edadismo” se extiende peligrosamente en el mundo laboral y asistimos a un ensalzamiento constante de la juventud (millennials, Gen.Z y lo que vendrá) poseedoras de todas las virtudes frente a las generaciones maduras obsoletas, deterioradas y faltas de compromiso (?), enfrentado de esta forma a generaciones que son en realidad complementarias y que podrían unidas, ofrecer soluciones mucho más potentes a la empresa si se trabajara en esa complementariedad evidente.

Y así, la única medida que las empresas están tomando respecto al talento sénior es la jubilación anticipada o el despido y cuando la empresa quiere ponerse la etiqueta de socialmente responsable y defensora de la diversidad, se ponen en marcha tímidos proyectos de “mentoring” como gran innovación. Y así se acentúa el “gap” generacional, ya que se remarcan las diferencias en lugar de buscar las similitudes en las aspiraciones y expectativas de todas las generaciones para las que se prevé una gran longevidad.

A nivel de la población mundial una de cada diez personas es mayor de 60 años y en el 2050, una de cada cinco personas en el mundo tendrá más de 60 años. En España la longevidad está batiendo auténticos récords y así en el 2019 por cada 100 menores de 16 años hay 118 mayores de 64. Y si lo circunscribimos a la población trabajadora, casi el 40% tiene más de 45 años, y de éstos, el 80% tiene más de 50 años. La edad media de la población en activo es actualmente de 42 años.

Todas estas cifras vienen a cuento de poner en evidencia la dificultad para llevar a cabo un relevo generacional como el que se producía hace unas décadas en que cada 15 años más o menos se renovaba un tercio de las plantillas de todas las empresas. La constante caída de los índices de natalidad, la destrucción continuada de puestos de trabajo, la robotización y automatización de procesos, etc., lo hacen prácticamente imposible. Todo ello nos hace pensar que es necesario empezar a girar la cabeza hacia otro lado y atender el desarrollo profesional de las personas maduras, que además serán cada vez más numerosas y que, a edades cada vez más avanzadas, gozarán de buena salud además de probada experiencia, y que por lo tanto nada tienen que ver con los profesionales de más de 50 años de hace 50 años.

A pesar de esto el #edadismo y el rechazo del talento sénior es evidente y prueba de ello es que el el 2018 el 46% de todos las personas que se jubilaron en España tenían menos de 65 años. A eso hay que añadirle que los autónomos mayores de 50 años se han incrementado en los últimos 6 años casi un 12%.

Tenemos que añadir además la paradoja de los 130000 puestos de trabajo sin cubrir en un país con 3 millones de parados de los que el 52% tienen más de 45 años. 

Ante esta realidad se multiplican los estudios y los artículos sobre lo que nos diferencia y nos distancia a las diferentes generaciones (hasta cuatro generaciones conviviendo en la empresa), mientras que hay muy poca literatura sobre aquello que nos acerca, aquello que nos une… juntar diferentes generaciones, unir experiencia y curiosidad, es una fuente de riqueza que está por abordar en gran parte de las empresas y organizaciones de nuestro país.

Revisemos el concepto de generación a partir de la definición que nos aportó Ortega y Gasset:

Coetáneos en un mismo círculo de convivencia. Cuando hablamos de babyboomers, Gen.X, Millennials, estamos hablando de una pequeña parte de los coetáneos, aquellos que han compartido una serie de valores, de vivencias, de modas, una serie de espacios. Cuando hablamos de la generación del BabyBoom, por ejemplo, hablamos de “mayo del 68”, de la estética hippie, de la revolución sexual o de la incorporación de la mujer al trabajo, pero eso no afecta a todos los nacidos en el margen de años en que los estudiosos fechan a esta generación, sino que afecta a unos pocos que protagonizaron cambios y modas que definen a esa generación y que seguramente influyeron sobre sus coetáneos.

Y así, si hablamos por ejemplo de millennials, hay personas nacidas ya en la era de internet que son analfabetas digitales o hay babyboomers absolutamente digitalizados.

Es más, todo el mundo es único, y eso significa que cuando uno es muy joven y está en formación tiene similitudes y coincidencias con muchos miembros coetáneos suyos, es posible que vista igual, escuche la misma música o asista a los mismos eventos, pero a medida que pasa el tiempo, nos vamos individualizando y nos vamos convirtiendo en “individuos”, historias y vivencias únicas, la diversidad no es pues generacional, sino interpersonal, cuantos más años se cumplen, más “diferente”, mayor diversidad respecto a tus propios coetáneos.

Curiosamente se está asociando en muchos medios y en las redes sociales “talento” a “juventud” mientras que el talento necesita de “abono”, dejarlo crecer y desarrollar y las organizaciones deben poseer tanto “talento emergente” como “talento maduro” para permanecer en la brecha y garantizar la innovación permanente.

Todos los estudios que he podido consultar sobre envejecimiento y madurez profesional se circunscriben al ámbito de la salud y la medicina. Es un curioso reduccionismo, porque envejecer no es una enfermedad sino sinónimo de desarrollo, evolución y crecimiento personal, pero no implica necesariamente enfermedad. Poco se ha estudiado la transformación vital durante el proceso de envejecimiento en la actividad, en la acción, en la generación de valor, en la aportación a la sociedad, en el trabajo. 

Seguramente deberíamos hablar de ciclos vitales en jugar de hablar de generaciones. El siglo XX definía las etapas o ciclos de la vida laboral en tres  fases: una primera fase de formación, una fase central de producción y una fase final de jubilación. 

Lo que era habitual en el siglo XX era incorporarse a un puesto de trabajo, después de un breve período formativo, en una empresa que sería seguramente la única en toda la vida laboral, e ir ascendiendo lentamente incrementando progresivamente responsabilidad y remuneración. La desvinculación se producía con la llegada de la edad de jubilación. Pero ese modelo es cada día más infrecuente y las carreras profesionales pasan por muchos más ciclos y por entradas y salidas de diferentes empresas, diferentes funciones y diferentes relaciones laborales.
Y si el siglo XX inventó dos ciclos vitales: juventud y jubilación, el siglo XXI ha visto aparecer un nuevo ciclo vital, la madurescencia, fruto de los avances en temas de salud que han dado como resultado el incremento imparable de la esperanza de vida que dará como resultado vidas longevas y saludables por mucho más tiempo que nuestros antepasados. 

En realidad lo que ha sucedido es que se han alargado todos los ciclos vitales que describió Erikson y ha aparecido un nuevo ciclo que aúna salud y experiencia, una nueva madurez plena. 
También se ha alargado el período formativo, la incorporación al primer empleo que se sitúa actualmente en España hacia los 26 años de media, el nacimiento del primer hijo que se produce en nuestro país a los 32 años de la mujer, la emancipación de la casa los padres…, todos los acontecimientos sociales y vitales se han alargado unos diez años de media…, excepto la edad de jubilación que sigue casi inamovible en los 65 años que se establecieron hace 100 años, aunque, como ya hemos mencionado, la única medida frente al envejecimiento de las plantillas que hasta ahora están tomando las empresas es la de la prejubilación, incluso en algunas empresas a los 52 años, cuando si miramos las estadísticas sobre esperanza de vida quedan por delante más de 30 años de vida.

Lo que es inevitable que no haya variado es que las generaciones más jóvenes se enfoquen en su desarrollo profesional en la empresa y las generaciones maduras lo hagan en conseguir un alto desempeño y eso supone que los jóvenes busquen continuos aprendizajes y nuevas experiencias y los adultos sénior más responsabilidad y la posibilidad de construir un legado, y eso tiene que ver con el personal momento vital, con el ciclo vital particular de cada uno de nosotros.. 

A todas las generaciones, a todos los trabajadores, la transformación digital ha traído nuevas reglas del juego en cuanto al mercado laboral y el futuro del trabajo.  Ha hecho imprescindible disponer de una buena dieta cognitiva, de una gestión de la información que nos permita superar la “infoxicación” y nos dote de la información y el conocimiento necesarios para permanecer actualizados. Estamos transitando desde una cultura organizativa que hasta hace muy poco era “letrada”, a una cultura organizativa “audiovisual” centrada en la tecnología móvil y la consulta permanente de pantallas. Los trabajadores son ahora trabajadores del conocimiento la mayor parte de las veces y, en este sentido, la capacidad de análisis crítico, las habilidades sociales, las habilidades digitales…, se convierten en competencias imprescindibles. Y ser competente en estas materias requiere en gran parte de la experiencia y la práctica laboral.

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Se dice que las generaciones nacidas anteriormente a la aparición de Internet  no son hábiles digitalmente. Sin embargo, creo que en los casos en que eso es cierto se debe más a un tema de actitud que de capacidad. 

La mayor parte de los trabajadores sénior han ido añadiendo y acumulando tecnologías a medida que iban apareciendo y en ningún caso han funcionado por sustitución o eliminación. Así al teléfono y la máquina de escribir, los babyboomers añadieron de forma natural el procesador de textos y el correo electrónico y más recientemente la tecnología móvil y la mensajería breve como sistema de comunicación preferente. No creo que esta acumulación de diferentes tecnologías sea algo negativo, sino todo lo contrario, y supone que los trabajadores maduros pueden ser igualmente hábiles en relaciones “face to face” como en relaciones virtuales.

Tan importante como la transformación digital del mundo del trabajo lo es la transformación que está viviendo el mercado laboral. Como ya anticipó Charles Handy en su libro La edad de la insensatez, las organizaciones tienden a adquirir la forma de un trébol según la cual un tercio de sus plantillas están compuestas por trabajadores con un contrato indefinido y bien remunerados que son el núcleo, el “core business” de la empresa, otro tercio está constituido por trabajadores subcontratados (outsourcing) que desempeñan tareas repetitivas y de poco valor añadido, tareas que pueden externalizarse para abaratar sus costes; y la última tercera parte de los trabajadores estaría compuesta por trabajadores freelance contratados por un período de tiempo concreto para abordar un proyecto concreto. Algunos autores añaden un pétalo más a este trébol: el cliente, que cada vez con más frecuencia participa del proceso de producción y se convierte en “prosumidor”, opina e incide en la transformación de los productos y servicios de la empresa además de realizar parte del proceso productivo.

Este modelo es el de la llamada “GIG Economía”, la relación con el empleador ya no consiste en el intercambio del “tiempo” del trabajador a cambio de una “nomina”. El nuevo profesional ofrece un “servicio” y presenta por ello una “factura”. La relación se establece de forma puntual siempre relacionada con un proyecto, un período limitado de tiempo o un servicio concreto.

Tampoco se requerirá en este modelo GIG una única función o especialidad, el futuro del trabajo es híbrido y se caracteriza por la adaptabilidad  a diferentes funciones y circunstancias y el tiempo ya no tiene como centro el tiempo de trabajo (que se mide por resultados y objetivos conseguidos), el trabajo se presenta ahora como un portfolio de actividades (trabajo asalariado, trabajo por honorarios, voluntariado, trabajo en casa, trabajo de aprendizaje, investigación, etc) que configuran nuestro ecosistema de aprendizaje y desarrollo profesional.

Trabajos híbridos en los que todos seremos vendedores, analistas de datos, diseñadores y desarrolladores de proyectos, todos tendremos que atender al cliente o al usuario, participar de procesos de aprendizaje permanente y estar al día en las tecnologías emergentes.

Si tenemos en cuenta que gran parte de las profesiones y oficios que conocemos están o bien en plena transformación o bien en vías de extinción y que la revolución digital es aún escasa y no alcanza a todas las empresas, parece necesario plantearse si los actuales sistemas organizativos y las actuales relaciones laborales tienen futuro o deben también sufrir una transformación radical.

Y todo ello en sistemas de trabajo colaborativo constituidos por grupos de trabajadores en red que permiten la individualidad y la autonomía personal y en los que cada profesional aporta su conocimiento y experiencia para la consecución del objetivo común. A partir de metodologías ágiles (AGILE) que reducen la burocracia a la mínima expresión, que priorizan la innovación abierta y continua  y en las que cada profesional “trabaja en voz alta” (WOL Working out loud) para permitir el continuo fluir de la información de forma abierta y transparente.

La convivencia generacional en la organización pasa por facilitar la solidaridad intergeneracional que supone fundamentalmente permitir que se produzcan conversaciones cruzadas y equipos de trabajo diversos en cuanto a la edad.

Facilitar la creación de comunidades de aprendizaje multigeneracionales e intercambios de información a través de redes sociales corporativas.

Desarrollar “soft skills” entre aquellos trabajadores junior que poseen poca experiencia laboral .

Capacitar a todos los trabajadores al margen de su edad en el uso y aprovechamiento de las tecnologías emergentes de la información y la comunicación para mejorar y optimizar los procedimientos de trabajo y ganar así espacios para compartir información y conocimiento.

Pero, ¿por qué apostar por el talento sénior cuando todas las acciones de las empresas insisten en prescindir de él? La primera y más obvia razón tiene que ver con la experiencia de los trabajadores maduros. 

En escenarios VUCA como los actuales, donde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad hacen muy difícil la toma de decisiones y en los que hay que tener en cuenta dos variables fundamentales: -“¿qué sabemos sobre esta situación concreta? y ¿que podemos anticipar sobre el resultado de nuestras acciones?”-, la experiencia de anteriores situaciones de cambio y transformación se convierte en un elemento imprescindible para analizar el presente de la organización.

La experiencia otorga además un mayor control de las emociones y mayor “resiliencia”, la capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas.

Otra de las aportaciones de los trabajadores sénior a las organizaciones es su amplia red de contactos, su conocimiento de quién es quién en el sector, en su especialidad profesional, entre sus proveedores y clientes. De hecho, cuando se habla de mentoring, muchas veces se olvida que una de las responsabilidades principales del mentor es poner al mentee en contacto con su red de contactos. El trabajador maduro es también un formador, tutor, mentor ideal tanto en el caso de nuevas incorporaciones como en el caso de cambios de función o tareas.

Es de remarcar también el papel de los trabajadores sénior como “embajadores de la marca”, siendo ésta, la representación de la marca, una de las nuevas funciones a asignar a los trabajadores maduros en transición laboral, o sea, iniciando un nuevo ciclo laboral en el que la transmisión de su conocimiento tácito, el que se adquiere a través de la experiencia, se vuelve fundamental para la evolución de la organización.

La aparición de este nuevo ciclo vital, la “madurescencia”, hace de muchos de los mayores de 50 años los nuevos emprendedores e intraemprendedores, que conservan la mentalidad de crecimiento y la curiosidad por profundizar en las tecnologías y transformaciones que están experimentando los mercados y las empresas. Estos nuevos emprendedores suman a su experiencia la posibilidad de retomar viejos sueños y retos que quedaron aparcados al inicio de su carrera laboral por la necesidad de cumplir con el contrato social (formar una familia, desarrollar una carrera profesional ascendente, construir un patrimonio personal…), pero llegado el momento, consideran la posibilidad de poner en pie viejos o nuevos proyectos que resuenan en su cabeza desde antaño.

Y así lo dicen las estadísticas, la creación de nuevas empresas no es patrimonio de una determinada edad, ni generación (el adolescente construyendo el futuro en el garaje de sus padres es sólo la excepción), se da en todas las edades, pero lo que sí es una variable a tener en cuenta es que, el éxito de ese nuevo proyecto que comienza, es mucho más posible si la edad del emprendedor supera los 45 años.

Y en cuanto a los trabajadores maduros asalariados, que siguen siendo la inmensa mayoría de los que, afortunadamente, tienen trabajo, se hace imprescindible revisar las estructuras organizativas para permitir que sigan creciendo y desarrollando en el seno de la empresa. En muchos casos estos trabajadores llevan en la empresa muchos años, muchos de ellos entraron en la organización como primer empleo, también muchos de ellos para realizar un trabajo, que les aportara ingresos para poder independizarse, que nada tenía que ver con su formación y sus expectativas. Es habitual en sesiones de “outplacement” después de un ERE constatar este hecho:

-“Entré en la empresa a los 19 años como administrativo para tener unos ingresos que me permitieran pagar mis estudios y aquí estoy desde hace 35 años. Me gustaba mi trabajo, pero no tenía nada que ver con lo que estudié ni a lo que me hubiera gustado dedicarme. Esta empresa ha sido mi única experiencia laboral y ya no me veo haciendo otra cosa…“-, me confesaba un conocido hace poco después de que cerrara la empresa en la que había trabajado toda la vida.

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En otros casos, el estancamiento y obsolescencia de muchos trabajadores maduros se debe al inmovilismo: años y años desempeñando las mismas funciones, realizando las mismas tareas, en el mismo espacio de trabajo, la monotonía y la rutina acaban frustrando a cualquiera por más que valore la estabilidad. Y así encontramos a muchos trabajadores sénior para los que su único objetivo laboral es llegar a la fecha de la jubilación sin problemas, pero sin ninguna motivación por el trabajo y nulo compromiso con la empresa. En estos casos se suele decir que los trabajadores maduros han perdido energía, interés y espíritu de superación, pero en realidad, la que ha envejecido es la empresa, que mantiene inamovibles estructuras del pasado que ya no responden ni a objetivos de crecimiento de la empresa ni de sus profesionales.

En estos casos se impone un cambio en la organización y estructura del trabajo. 

El “gap” existente entre la oferta y la demanda de trabajo tiene que ver con la transformación y evolución de oficios y profesiones que se están quedando obsoletos y ya no responden a las necesidades de las empresas. No es la primera vez que sucede en el mundo del trabajo. Y si los arrieros fueron sustituidos por conductores de camiones, los repartidores de carbón por repartidores de butano y operarios del gas y tantos otros oficios que se han extinguido para dar paso a nuevos oficios y profesiones que era imposible que estuvieran previstos décadas atrás… Lo mismo sucede en estos momentos  y la automatización y robotización de los procesos está obligando a la transformación de multitud de trabajos que parecían imprescindibles hasta hace poco.

Pasar de una organización que posee un catálogo de puestos de trabajo definidos y encapsulados en tareas inamovibles, a una organización que trabaja en proyectos concretos, que mide productividad y talento de sus profesionales en lugar del tiempo de presencia en la empresa, es el cambio arduo pero necesario para conseguir el compromiso de sus trabajadores al margen de su edad y su antigüedad en la organización. En el caso de los más jóvenes porque difícilmente se sentirán comprometidos con una marca y sí se comprometen al 100% con un proyecto, y en el caso de los trabajadores expertos porque trabajar por proyectos les hará sentirse parte de un grupo de trabajo (sentido de pertenencia), dotará de sentido a su trabajo y podrá renovar así su compromiso con la organización.

Por eso se torna fundamental establecer sistemas de aprendizaje continuo dirigidos a todos los profesionales de la organización sea cual sea su experiencia y antigüedad en la organización de la misma manera que es importante no diseñar planes de formación centrados en problemas y conocimiento pasados sino estimular espacios de creación de nuevo conocimiento que nos dará la llave de entrada en el mañana.

Una empresa que se articula a través de proyectos, que aplana su estructura jerárquica, trabaja en red y empodera a sus profesionales es una organización que aprende. “Aprender” es parte de las funciones de todos sus profesionales y tal como dice Harold Jarche:

Work is learning and learning is the work

 La mayor parte de planes de formación que conozco parten del análisis de los objetivos de la compañía en los próximos meses o del análisis de las competencias de los trabajadores en comparación con los objetivos a alcanzar, para elaborar un catálogo de actividades formativas que ofrecen a las plantillas (“café para todos”) y que suelen abordar de forma introductoria y general los diferentes temas que afecta a la organización por lo que suelen interesar poco a los trabajadores sénior y parecer insuficiente a los júnior. Es urgente, por estos motivos, la personalización de los planes de formación en “Entornos Personales de Aprendizaje”, que permitan a cada trabajador diseñar su propia trayectoria de desarrollo profesional, a la vez que compartir con el resto de la plantilla su conocimiento sobre su área de interés, a través de Comunidades de Aprendizaje, y trabajar en voz alta (WOL Working out loud) y en red a través de Redes Sociales Corporativas.

Esta nueva estructura requiere de un sistema de Gestión del Talento que tenga en cuenta los diferentes ciclos profesionales y personales por los que debe transitar cualquier profesional y por lo tanto debe ser un sistema centrado en la personalización máxima de los servicios, beneficios y propuestas que los departamentos de gestión de personas deberán ofrecer para aprovechar al máximo la diversidad de las plantillas, incluida la diversidad de edades. Esta nueva función: La Gestión de la carrera, de los ciclos laborales, de la edad…,  convierte a los responsables de gestión de personas en agentes de carrera profesional, en facilitadores de los tránsitos laborales entre un ciclo y otro, en curadores de contenidos que ayuden en el permanente proceso de aprendizaje de los profesionales de la organización.

La función de los llamados departamentos de  Recursos Humanos pasa a ser de un sistema de control a un servicio individualizado de desarrollo profesional.

Abarca por lo tanto todos los momentos y formas de la relación laboral, desde el reclutamiento y la selección de talento, hasta los procesos de desvinculación de los profesionales de la organización, y, si afecta hasta a cuatro generaciones que en este momento están conviviendo en muchas empresas, la edad deberá ser considerada como un elemento a tener en cuenta en los programas y propuestas de  gestión de la diversidad. Hasta ahora se ha tenido en cuenta la diversidad de sexo, cultura, capacidad…, es hora de incorporar la variante “edad”, o mejor dicho, “ciclo laboral y personal”.

En este sentido, por ejemplo, se propone en muchas empresas realizar procesos de reclutamiento y selección a partir de currículums “ciegos” en los que no conste no la edad, ni la foto, como declaración de principios en favor de la diversidad, aunque sólo se quede en eso, en una declaración de principios, ya que la simple lectura de un CV da la exacta medida de la trayectoria profesional de una persona y, por lo tanto, de su edad aproximada.

Medidas más eficaces en los procesos de selección son las que se centran en las competencias y actitudes de los profesionales e intentan calibrar su potencial de desarrollo. Aquí edad y títulos importan menos que la capacidad de responder a problemas complejos, normalmente a través de juegos y retos, en procesos de selección gamificados en los que se pide a los candidatos que resuelvan un problema, demuestren una habilidad concreta o se relacionen con otros candidatos simulando un equipo de trabajo colaborativo.

Otras organizaciones, dado el gap entre los requisitos de conocimiento, habilidades y actitudes requeridos en las vacantes ofrecidas, y la pocas posibilidades de cubrir esa oferta dada la formación reglada que se imparte actualmente, organizan procesos de selección/formación para capacitar a los candidatos en las competencias necesarias. Algunas Universidades Corporativas incorporan a sus actividades candidatos a los que forman para puestos de trabajo específicos. Otras empresas reclutan a través de las “CodeAcademy” (como, por ejemplo, “Ubiqum”) a candidatos formados fuera del sistema tradicional reglado. 

Mención aparte merece el proyecto de  la Fundación Telefónica “42 Madrid” en el que se hace mención específica a que tener una determinada edad no es un requisito a tener en cuenta:

Una selección de candidatos a partir de la evaluación del talento -¿quién dijo que juventud igual a talento?-, la motivación, la experiencia y el compromiso (la lucha contra el #edadismo no ha hecho más que comenzar), es el primer paso en la transformación de las organizaciones en busca de la innovación, la responsabilidad y el compromiso de los profesionales que la integran.

El segundo paso consistirá en conocer y evaluar el talento y el conocimiento del que la empresa dispone como paso previo al desarrollo de un plan de “empresa que aprende”, un sistema de gestión del conocimiento que permita saber “quién sabe qué” y “quién necesita saber qué”, la elaboración del mapa de conocimiento de la organización. Necesitamos conocer quién posee conocimiento crítico para la organización, quién está obsoleto y necesitaría actualizarse o transformar sus funciones y tareas, quién comparte información y conocimiento en grupos de aprendizaje y práctica informales, cómo circula la información en nuestra organización y dónde están los cuellos de botella y dónde circula de forma fluida… Este mapa de conocimiento será la herramienta básica para establecer planes de aprendizaje individualizados, comunidades de aprendizaje y transformar la intranet en una red social corporativa donde se geste la inteligencia colectiva de la empresa.

Un pequeño apunte sobre la creación de redes sociales corporativas: no debe comenzarse la casa por el tejado: primero se proponen retos y objetivos a conseguir, luego se constituyen los equipos que los llevarán a cabo y sólo entonces, cuando los grupos ya están en funcionamiento, se les ofrece la tecnología colaborativa (la herramienta digital) que pueda facilitarles la comunicación y el trabajo colaborativo en red. Muchos de los fracasos en la puesta en marcha de redes sociales corporativas tiene que ver con poner la tecnología antes que el objetivo a alcanzar y el equipo que lo llevará a cabo.

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Comunidades y redes sociales corporativas suponen pasar del trabajo en equipo jerarquizado al trabajo en red en el que cada profesional de forma autónoma aporta su conocimiento y experiencia para conseguir los objetivos fijados. El trabajo en red requiere de dos elementos imprescindibles: la reciprocidad entre sus miembros y la curiosidad sobre el trabajo del otro. Los equipos en red deben provocar la emoción sobre lo que se puede aprender de las otras personas en lugar de centrarse en sí mismo. 

En el caso de las redes multigeneracionales  puede ayudar a su buen funcionamiento poner en marcha “conversaciones cruzadas” en las que preguntarse, ¿cómo ve el mundo una persona de una generación diferente a la mía? ¿Qué puedo aprender de sus experiencias?, para profundizar en la comprensión del otro con preguntas como, ¿qué desearías haber sabido al inicio de tu carrera?, ¿cómo crees que debería estructurarse el trabajo para hacerlo más productivo y agradable?, ¿cómo crees que puedo/puedes ser útil a mis compañeros de trabajo?

Las conversaciones cruzadas ayudarán a lo que Phyllis Weiss Haserot llama GENgagement en su libro You Can’t Google It!: The Compelling Case for Cross-Generational Conversation at Work. 

En todo caso, el objetivo de los equipos multigeneracionales en red es lograr un equilibrio entre los diferentes estilos de trabajo, las tecnologías dominantes en cada generación y un eficaz intercambio de información y conocimiento. La gestión generacional supone ayudar a compartir los diferentes valores, percepciones y suposiciones de forma abierta para enfocarse en los elementos comunes para poder centrarse en los comportamientos que unen, yendo más allá de las etiquetas para alcanzar un enfoque colaborativo del trabajo. 

Todos los profesionales, sea cual sea su generación, su edad o su experiencia quieren ser respetados, consultados, reconocidos, conectados y recordados y esos son los principales motores de la motivación y el compromiso de los trabajadores con la organización.
Tradicionalmente, y en la actualidad, la mayor parte de iniciativas de gestión y convivencia intergeneracional recurren a programas de mentoring como casi exclusiva medida de Age Management. Los programas de mentoring, tanto si se trata de mentoring de desarrollo, como de mentoring inverso, fracasan en muchas ocasiones. Los integrantes del programa suelen tener muchas dificultades para concertar sus encuentros, no ven utilidad más allá de una o dos reuniones al proceso de mentoría, y estos programas suelen disolverse al poco de iniciarse. 
En la mayor parte de la ocasiones sucede esto porque los programas de mentoring no parten de la construcción de un proyecto común o de la consecución de un objetivo y acaban siendo monólogos de una de las partes (“batallitas”), dado que se presta poca atención y tiempo al proceso de formación de mentores y mentees (el mentoring supone el dominio de una técnica compleja que conjuga mayéutica y técnicas narrativas), que suele resolverse en acciones breves de formación, que no capacitan a ninguna de las partes en la conducción de un proceso que tiene como objetivo la transmisión del conocimiento tácito, el conocimiento que se adquiere a través de la experiencia.

Los procesos de mentoring suponen una labor de patrocinio por parte del mentor y la mayor parte de las veces su trabajo se reduce a la transmisión de conocimiento explícito de la forma tradicional (formación) que el mentorizado puede obtener y obtiene ya por otros canales y medios. Si no se dispone del tiempo necesario para iniciar un proceso de aprendizaje de la técnicas de mentoring, creo mucho más eficaz y realista organizar “Comunidades de Aprendizaje Multigeneracionales” en las que se fija un objetivo a conseguir, un proyecto a construir y en las que se utilizan metodologías AGILE para ganar en eficacia y eficiencia.
La gestión generacional eficaz propone trabajar conjuntamente en la construcción de nuevo conocimiento, de nuevas soluciones a nuevos servicios o productos poniendo en común conocimientos y experiencia, participando en red en la necesaria y permanente innovación en la empresa.

La clave está de nuevo en la personalización en el desarrollo de la carrera profesional. Ni todos aprendemos de la misma forma, ni todos tenemos el mismo bagaje, experiencias, contactos…, ni todos estamos en el mismo momento vital. Previamente a la construcción de Comunidades de Aprendizaje, cada profesional debe diseñar su PLE (Personal Learning Environment) Entorno Personal de Aprendizaje, que incorpora tanto los recursos de Aprendizaje que la organización le facilita, como los que cada profesional utiliza de forma autónoma y que configura tanto su estilo de Aprendizaje como su bagaje experiencial y de conocimiento. Los Entornos Personales de Aprendizaje permiten que cada profesional aporte contenido al resto del equipo compartiéndolo a través de las Comunidades de Aprendizaje o de la Red Social Corporativa, estimulan la participación, singularizan el talento de cada profesional y constituyen el elemento fundamental del mapa de conocimiento de la organización. 
Es función del Departamento de Gestión de personas la curación de los contenidos de los diferentes Entornos Personales de Aprendizaje, de forma que cada contenido aportado por cada profesional llegue a la persona, grupo, sección, que convenga o a toda la organización si fuera necesario.

La planificación por los propios empleados de su carrera profesional pasa por el diseño de su sistema de aprendizaje, por el sistema de comunicación y rotación que establezca la organización para que todos los empleados conozcan y comprendan el proceso global de la empresa y puede finalizar en la colaboración en el diseño de su plan de sucesión cuando se acerca el momento de la desvinculación.
Hacer balance de la carrera profesional, analizar qué conocimiento crítico supone el desempeño de su puesto de trabajo, contrastar con recursos humanos qué compañeros de la organización, o externos a ella, deberían incorporar ese conocimiento y formar parte de ese proceso, configura un plan de sucesión colaborativo que permitirá que no se rompa el vínculo con el empleado que deja la organización y permitirá su colaboración a través de otro tipo de relación no contractual: Asesoramiento puntual, voluntariado, como embajador de la marca en las redes sociales, como mentor de nuevos empleados, formador o tutor de Comunidades de Aprendizaje…, las posible fórmulas de relación después de la desvinculación o la jubilación permitirán que ese conocimiento tácito del que hemos hablado no se vaya de la empresa con el empleado sino que a través de su nueva fórmula de vinculación siga aportando conocimiento y experiencia a la empresa.
La forma en que se han conducido los ERE y las desvinculaciones de profesionales sénior en España, no han facilitado precisamente mantener ese vínculo que supone un hilo de continuidad a los valores fundacionales y a los proyectos en marcha de la empresa. La legislación laboral actual tampoco facilita relaciones laborales más allá de la contratación sea temporal o indefinida…, pero atendiendo a otras realidades laborales está claro que el futuro pasa por nuevas relaciones laborales que permitan alargar, si ambas partes así lo deciden, la relación entre profesionales ligada a un proyecto o un período de tiempo concretos. 

Las relaciones laborales adscritas a un proyecto concreto permitirán, como ya he mencionado, el compromiso sin reparos de millennials, GenX o Babyboomers, unidos en la tarea de llevar a buen puerto un reto común. Sustituir la relación “tiempo” a cambio de una “nómina” por la oferta de un servicio por parte del profesional y de un proyecto con objetivos concretos por parte de la empresa, puede permitir que el trabajador sénior vuelva a ilusionarse por su trabajo y el trabajador júnior encuentre la motivación para permanecer en la empresa hasta la consecución del objetivo.

Fuente: http://lrosilloc.blogspot.com/2019/08/age-management-diversidad-generacional.html

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