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El motivo de los líderes

Por Isabel Carrasco


Patrick Lencioni en “The motive. Why so many leaders abdicate their most important responsabilities” plantea que es importante que el líder sea consciente de los motivos por los que desea liderar si quiere que su organización sea más sana, reduciendo los aspectos políticos, la confusión y las disfunciones e incrementando la claridad, el alineamiento y la productividad.
Desgraciadamente muchos líderes no lo consiguen estos efectos positivos porque poseen una falta de disposición, frecuentemente inconsciente, a abordar las tareas complicadas y a enfrentarse a los retos que éstas pueden ocasionar. Este rechazo suele provenir de una motivación equivocada a la hora de asumir funciones de líder que les lleva a considerar que su rol no es un privilegio o  una responsabilidad, sino un derecho o una recompensa.
A un nivel básico existen dos motivos que impulsan a las personas a ser líderes:
I.- EL SERVICIO A LOS DEMÁS: LIDERAZGO CENTRADO EN LA RESPONSABILIDAD Implica la necesidad de hacer algo bueno por las personas a las que lideran. Comprenden que el sacrificio y el sufrimiento son inevitables  para alcanzar este objetivo y que el servicio a los demás es el único motivo válido para liderarles. Son conscientes de que aunque la experiencia del liderazgo sea complicada  tiene elementos de gratificación personal.
II.- LA NECESIDAD DE UN RECONOCIMIENTO: LIDERAZGO BASADO EN LA RECOMPENSA PERSONAL
Estas personas consideran el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y les atraen sus trampas: la atención, el estatus, el poder y el dinero. La mayor parte de las personas entienden intuitivamente que esta es una razón terrible para ser líderes pero lo asumen ya que consideran que la experiencia de liderazgo debe ser agradable y que les ofrece  libertad para escoger en qué trabajar y para evitar cualquier cosa que les resulte incómoda o poco placentera, lo que ocasionará que las personas a su cargo queden sin una dirección clara y sin su protección lo que eventualmente dañará tanto a dichas personas como a la organización en su conjunto.
Ningún líder se mueve exclusivamente por uno de estos motivos, pero uno de ellos será el predominante y tendrá un profundo impacto en el éxito de la organización que lidere. Por ejemplo,  muchos líderes con mucho talento estropean sus oportunidades de liderar adecuadamente sus organizaciones porque entienden su trabajo como un campo de juegos para sus curiosidades y predilecciones, ignorando los problemas que no les atraen y desechando las situaciones que no impliquen gloria, notoriedad o diversión. Por otro lado, personas que pueden parecer relativamente normales pueden liderar sus organizaciones a niveles que nadie espera porque creen que su responsabilidad consiste en abordar todo tipo de tareas incluyendo las más desagradables. Son conscientes de que ser el foco de la atención es solo una pequeña parte de su trabajo y que el conseguir cotidianamente que la organización se mueva en la dirección correcta es su verdadero trabajo.
Ninguno de nosotros somos líderes perfectos. Todos, en ocasiones, nos sentimos tentados y cedemos a esas tentaciones de centrarnos en las recompensas y, por tanto, de buscar oportunidades para divertirnos y para evitar lo que es tediosos o desagradable. Pero con el tiempo aquellos que escojan un tipo de liderazgo basado en el servicio, aunque previamente hubiesen estado centrados en las recompensas, considerarán aquellas actividades y situaciones que antes les resultaban tediosas o desagradables como el verdadero trabajo del líder altruista y comenzarán a disfrutarlas.
Existen 5 situaciones o responsabilidades que los líderes centrados en sus recompensas personales delegan, rechazan o evitan, más frecuentemente, causando grandes problemas a las personas que lideran. La omisión en una o todas de las siguientes áreas puede ser un indicador de un motivo impropio para liderar. Éstas son las siguientes:
1.- DESARROLLAR EL EQUIPO DE LIDERAZGO
Aunque casi todos los líderes destacan la importancia a de construir su equipo directivo luego sorprendentemente, con frecuencia, delegan esta actividad o la ignoran totalmente. En ocasiones delegan en los responsables de recursos humanos, sin ser conscientes de que si los miembros de un equipo directivo observan  que su líder no considera la constitución y el desarrollo de su equipo como una de sus tareas principales no le van a tomar en serio y el equipo no funcionará bien. El líder debe asumir la responsabilidad y participar activamente en la tarea de formar y construir su equipo.
Existen determinadas razones por las que ejecutivos inteligentes delegan la formación de su equipo. Entre ellas tenemos:
a).- No consideran que sea clave para el éxito de la organización. A pesar de lo que puedan manifestar públicamente demasiados líderes todavía creen que el trabajo en equipo es una disciplina “blanda” menos importante que otros aspectos más técnicos como las finanzas o la estrategia o marketing. Por ello prefieren mantenerse involucrados en estas tareas más técnicas y dejar que otras personas se encarguen de lo relacionado con los profesionales.
b).- Los líderes con frecuencia son conscientes de que la construcción de un equipo eficaz siempre implica mantener conversaciones emocionales e incómodas. Pocos líderes, hasta los mejores, se sienten atraídos por gestionar esos momentos embarazosos y prefieren que otros se encarguen de ellos. Se apartan y esperan que un colaborador o un consultor interno se encargue de gestionar las emociones, obteniendo así los beneficios de contar con un buen equipo sin las molestias costosas. El problema es que esta opción nunca va a funcionar.
c).- Los líderes no solo no delegan la construcción de sus equipos directivos sino que la ignoran y se excusan y justifican diciendo que la creación de los equipos es algo irrelevante para el personal de primera línea.
Lencioni sugiere que el líder se haga las siguientes preguntas para detectar si está preocupándose por el desarrollo del equipo.
¿Piensas que dedicar tiempo a desarrollar las dinámicas interpersonales de los miembros de tu equipo es algo superfluo o una pérdida de tiempo?
¿Organizas actividades de “construcción” y afianzamiento de tu equipo que son divertidas pero que ignoran las conversaciones incómodas sobre su comportamiento colectivo?
Si la respuesta es positiva el motivo para liderar es erróneo y el líder debe tomar una decisión dirigida a repensar sobre su actitud ante la creación de su equipo para que la considere como una disciplina práctica indispensable  o puede aceptar que la organización que lidera nunca va a poder desarrollar todo su potencial y sus profesionales van a sufrir innecesariamente.
2.- GESTIONAR A LOS SUBORDINADOS Y QUE ÉSTOS HAGAN LO MISMO CON LOS SUYOS
Los líderes con frecuencia tienen problemas a la hora de gestionar a us ejecutivos a nivel individual. Entre las razones más habituales tenemos:
a).- La consideración de que gestionar consiste en una serie de actividades burocráticas y muy estructuradas relacionadas con el establecimiento de objetivos muy detallados, entrevistas de evaluación de desempeño y la determinación de las compensaciones. Es una idea equivocada ya que el management no es esto ni a nivel ejecutivo ni en primera línea. Gestionar a los individuos implica ayudarles a fijar la dirección general de su trabajo, asegurando que está alineado con el de sus compañeros, así como el mantenerse lo suficientemente informado para poder identificar potenciales problemas y obstáculos lo antes posible. También consiste en facilitar coaching al resto de líderes para que mejoren sus comportamientos facilitando su éxito.
Con frecuencia muchos altos ejecutivos no conocen bien en lo que están trabajando sus directivos y se justifican declarando que aborrecen la microgestión o que tienen confianza en lo que hacen sus subordinados.  Evidentemente confiar en alguien no es excusa para no gestionarle y ayudar a que los colaboradores a que establezcan y  sigan una dirección y saber cómo van progresando no es microgestión.
b).- La falta de seguimiento sobre lo que hacen sus directivos en relación con las personas que dependen de ellos. No comprobar si están siendo gestionados adecuadamente.
Gestionar a alguien no es una actividad punitiva ni una señal de desconfianza. El management es el acto de alinear las acciones de las personas, sus comportamientos y actitudes con las necesidades de la organización y de asegurar que los pequeños problemas no se convierten en grandes.
El líder en relación con este punto debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Considero que guiar individualmente y ofrecer coaching a mis colaboradores está por debajo de mis capacidades o no merece que le dedique tiempo a ello?
¿Siento que debo confiar en que mis colaboradores se gestionen ellos mismos y a los demás?
¿Justifico el hecho de  no saber lo que están haciendo mis colaboradores más  inmediatos manifestando que no quiero ser un micromanager?
Si la respuesta es afirmativa el líder debe reflexionar sobre si sus motivos son los adecuados y repensar su rol e involucrarse más en acciones de coaching sobre su trabajo o aceptar que con frecuencia no van a estar a la altura de sus expectativas y no van a estar alineados con las metas del equipo.
3.- MANTENER CONVERSACIONES DIFÍCILES E INCÓMODAS
Una de las principales responsabilidades de un líder consiste en enfrentarse a las situaciones complicadas con rapidez y con claridad y resolución. Pero, con frecuencia, los líderes justifican la cobardía de evitar situaciones y conversaciones desagradables argumentando que no tienen el tiempo, la energía, el interés  para hacerlo, confiando en la ridícula idea de que ignorar un asunto complicado no va a terminar interfiriendo negativamente en el desempeño de la organización.
El líder para valorar su actuación  debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Prefiero aprender a vivir con el comportamiento difícil de una persona que afrontar una conversación embarazosa y desagradable con ella para corregir la situación?
¿Suelo desahogarme haciendo comentarios sobre el comportamiento de mis colaboradores directos en lugar de hablar con ellos directamente?
Si la respuesta es afirmativa puede indicar que nuestros motivos para liderar deben ser ajustados. Deberemos reajustar nuestras expectativas sobre lo cómodo que nuestro trabajo se supone que debe ser y encontrar el valor para comenzar a abordar conversaciones complicadas hasta que lo hagamos sin problemas con naturalidad. Si no lo hacemos deberemos prepararnos para enfrentarnos a un incremento en los niveles de rumores, en los problemas de moral y en la rotación de los miembros de nuestro equipo y en nuestra organización.
4.- DIRIGIR ADECUADAMENTE LAS REUNIONES
Las reuniones suelen ser consideradas como una de las actividades menos populares dentro de las organizaciones, pero son indispensables para su buen funcionamiento. Los líderes, con frecuencia, las toleran en lugar de aprovechar todas las posibilidades que aportan.
El líder debe hacerse las siguientes preguntas en relación con las reuniones que organiza:
¿Me quejo de que las reuniones son aburridas o ineficaces y estoy deseando que finalicen?
¿Abandono la reunión antes de que acabe o permito que los demás lo hagan para realizar un “trabajo más importante?
Una respuesta afirmativa implica que podemos tener un problema nuestro motivo para ser líderes. Podemos implicarnos en el diseño de reuniones más centradas o resignarnos a una toma de decisiones subóptima, a una innovación reducida y a una gran cantidad de lamentaciones.
5.- COMUNICAR CONTINUAMENTE CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
La mayor parte de los altos ejecutivos no rechazan la idea de comunicar con sus trabajadores pero muchos de ellos subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria. Como resultado piensan que han hecho un buen trabajo, por ejemplo, anunciando una nueva estrategia o iniciativa antes de que estén adecuadamente reflexionadas o comprendidas o transmitiendo un mensaje en una sola ocasión para evitar repetirse.
Los buenos líderes intentan ser creativos cuando refuerzan sus mensajes, pero están más preocupados porque sus profesionales estén bien informados que porque exista la posibilidad de ser criticados por repetirse en exceso.
Las preguntas que debe hacerse el líder para conocer su disposición a comunicar de forma continuada y repetitiva son las siguientes:
¿Me quejo de que tengo que repetir mis mensajes porque mis profesionales no me escuchan?
¿Busco nuevos mensajes e ideas para comunicar porque me aburro diciendo las mismas cosas una y otra vez?
Si la respuesta es afirmativa nuestro motivo para liderar puede no ser el correcto. Necesitamos cambiar nuestra actitud general sobre la comunicación y considerarla como una herramienta para ayudar a los demás a entender e interiorizar ideas importantes más que como una actividad para nuestro propio divertimento. Si no lo hacemos tendremos que aceptar el hecho de que nuestros profesionales e incluso nuestro propio equipo directivo se sentirán con frecuencia confusos y no estarán alineados, con lo que tendrán dificultades para entendernos y seguir nuestros planes.
Como nadie es perfecto ningún líder tiene un motivo para liderar puro. Todos nosotros nos sentiremos tentados hacia un liderazgo más centrado en nuestras recompensas en ocasiones y la gran mayoría cederemos ocasionalmente. Lo importante es que todos los líderes sean conscientes de su motivo predominante e intenten que éste sea siempre el centrado en el servicio y la responsabilidad. Por esta razón es fundamental que el líder se rodee de personas que van a ser honestas y le van a avisar cuándo se esté desviando.

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Fuente: http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2020/07/el-motivo-de-los-lideres.html

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