Cómo hacer el mejor análisis de la competencia

por Isabel García Mendez

Hay una creencia empresarial que asegura que, a la vez que tú estás desarrollando una idea rompedora en el ordenador de tu salón, hay al menos otras nueve personas en el mundo a las que se les ha ocurrido la misma solución o parecida. Y lo peor que nos han traído las nuevas tecnologías es que las probabilidades de que esas diez propuestas se den a conocer simultáneamente se han multiplicado, como mínimo, por 100.000. Además, en el caso hipotético de que no fuese así, nada más pisar tu proyecto el suelo virtual de Internet las copias aparecerían por doquier. Con lo cual, no te equivoques. No estás solo. Nunca lo estás.

Pero es que todavía hay más. Creer que tu competencia está englobada exclusivamente por tus más directos competidores entraña una miopía tal que puede dar al traste con el mejor proyecto de negocio. Por eso, si hay algo que les chirría especialmente a los inversores cuando están valorando planes de negocio es precisamente que en el apartado de análisis de la competencia aparezcan frases tan poco realistas como “no existe”, “somos únicos”, “nadie resuelve esta necesidad como nosotros…”. Bla, bla, bla. Si no quieres quedar como un pardillo ante tus potenciales accionistas, ponte manos a la obra y empieza a realizar un buen análisis de tus rivales. Estas son las claves.

Tu competencia es multidimensional

Aunque es cierto que en sentido estricto un competidor es alguien con el que compartes clientes en productos iguales o sustitutivos, un buen análisis debe realizarse a tres niveles:

Imagen/ marca: qué otros competidores pelean directamente en mi sector o con mi mismo producto. Por ejemplo, si vendo coches, mi competidor directo serán las otras marcas de coche. Si soy un exhibidor de cine, mi competencia son las otras salas. Aquí, habría que analizar las características, precios, pros y contras en general de mi oferta con respecto a la de los demás.

Funcionalidad. Para qué utiliza mi consumidor mi producto y qué otras empresas, servicios, productos pueden satisfacer esa misma necesidad”, explica el profesor Jordi Vinaixa. Es decir, siguiendo con el ejemplo del coche, habría que preguntarse ¿para qué lo utilizo?: como medio de transporte. De manera que mis competidores indirectos pueden estar entre los otros medios de transporte: bicicleta, avión, tren, barco, moto… En el caso del exhibidor de cine, sus competidores en esta categoría serían las otras alternativas externas de espectáculos: teatros, circos, conciertos…

Presupuesto. En qué categoría engloba el consumidor el presupuesto que destina a esta partida: medio de transporte, ocio y tiempo libre, grandes inversiones… “En función de donde se enmarque esta necesidad nuestros competidores serán unos u otros”, continúa Vinaixa. Es decir, si nuestro consumidor engloba el coche dentro del capítulo de grandes gastos, nuestros rivales habrá que buscarlos en aquellas partidas a las que nuestros potenciales clientes destinan grandes cantidades de dinero (reformas caseras, compras de electrodomésticos o, incluso grandes viajes, por ejemplo). Pero, incluso también podemos estar compitiendo con aquellas opciones que le permitan tener un coche de una forma más económica: los talleres que le facilitan las reparaciones o las fórmulas de leasing y/o renting.

En el caso del cine, aquí entrarían otras alternativas a las que puede dedicar el dinero que destina al cine: bares, restaurantes, parques de atracciones o incluso reuniones caseras con amigos. En definitiva, se trata, como explica el experto Sergio Bernués, de estudiar a “aquellas empresas que en determinadas decisiones de compra pugnan por el dinero de los consumidores. Por ejemplo, el Día del Padre serán competidores una librería, una tienda de corbatas y un comercio que venda pequeños aparatos electrodomésticos”.

¿Qué hacen mis rivales?

Una vez realizado este primer análisis, el siguiente nivel pasa por descomponer tu sector/ servicio / producto / oferta en todas sus variables y analizar cómo están trabajando cada uno de esos aspectos los competidores identificados en la fase anterior. A partir de este análisis podrás, por un lado, acotar todavía más cuáles son tus rivales de verdad y, por otro, detectar nuevas oportunidades de negocio o áreas de mejora que te permitan diferenciarte de la competencia.

Bernués propone algunas preguntas muy útiles para hacernos con respecto a nuestro rival: “¿Cuáles son sus estrategias y objetivos? ¿A qué perfiles de clientes se dirigen¿ ¿Qué elementos utilizan para diferenciarse? ¿Cómo se quieren posicionar? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Qué hacen realmente bien y qué hacen mal? ¿Cuáles son sus modelos de respuesta? ¿Cuál es su poder de reacción en caso de que realicemos acciones de captación agresivas. ¿Podríamos aguantar su contraataque?”

Jordi Vinaixa pone el caso de la cadena de hoteles low cost Formule 1 para ilustrar este segundo nivel de análisis. A priori, su competidor serían los hoteles de una o dos estrellas. Sin embargo, al hacer esa descomposición se ve que tienen un posicionamiento distinto al Formule 1: los primeros tienen recepcionista, el segundo no; los primeros salones, el segundo no; los primeros tienen un pequeño restaurante, el Formule 1, unas máquinas donde poder tomar un café. En definitiva, al analizar todas las variables relevantes de un sector y cómo los actores las gestionan puedes detectar oportunidades de negocio para diferenciarte del resto: Formule 1 está a las afueras, con lo cual no es difícil llegar y permite una mayor tranquilidad para el descanso, pero, además, tiene aparcamiento 24 horas, lo que facilita el desplazamiento a los profesionales. Tranquilidad y rapidez, lo que necesita , por ejemplo, un viajante.

“Cuando hay una saturación del coste de oportunidad, los que entran tienen que echar a los que están dentro para poder encajar y eso exige ser mucho mejores y romper los paradigmas con los que trabajan los que ya están. Tienes que detectar cómo funciona tu competencia y ver cuáles pueden ser sus fallos y sus áreas de mejora”, concluye Vinaixa.

El cliente, mi prioridad

En efecto, nuestro cliente debe estar siempre en el punto de mira y el análisis, por tanto, siempre debe tener el foco puesto en la necesidad de nuestro usuario. A menudo nos obcecamos en estudiar cómo resuelven nuestros competidores la oferta, cuando lo interesante es diseccionar y descomponer la necesidad real de nuestro cliente para detectar las áreas donde podamos hacer la oferta mejor: ¿Doy un buen servicio postventa? ¿Los horarios de mi establecimiento, de entrega, de servicios se ajustan realmente a las necesidades de mi cliente? ¿Ofrezco la suficiente información para que mi consumidor pueda elegir aquella oferta mía que mejor se adecúe a sus preferencias o que mejor cubra sus carencias? ¿Tengo propuestas realmente adaptadas a sus problemas?

Como bien recuerda el profesor Daniel Soriano, “lo fundamental es identificar bien a tu potencial usuario, porque a veces el cliente no utiliza a tu competencia directa sino otras vías para satisfacer su necesidad. Es decir, si yo ofrezco una solución de contabilidad, es importante saber si mi cliente conoce y usa otras soluciones similares o si hasta ese momento resolvía sus problemas con una simple hoja de Excel”. Entonces, la primera pregunta es ¿quién es tu cliente? La solución que tú ofreces, ¿de qué manera cubre la necesidad del cliente, el objetivo que el cliente quiere lograr? “Se trata de que compren la experiencia completa que el cliente tiene antes, durante y después de entrar en contacto con nuestro producto o servicio”, concluye Soriano.

En esta liga no juego. No está de más incluir en este análisis aquellas áreas de servicio o productos en los que no vas a entrar. Hay que ser flexibles, pero como no tengas claro qué quieres ser, la dinámica de los mercados, en muchas ocasiones, te lleva a entrar en iniciativas, en potenciales oportunidades que pueden arrastrarte lejos de tu propuesta de valor fundamental que es la que quieres consolidar en el mercado. Al hacer el plan de negocio, por ejemplo, escribimos aquellos servicios que, por falta de conocimiento especializado, por posibilidad de confundir a nuestros clientes o porque no le veíamos valor, nunca íbamos a realizar. Esa manifestación es una de las pocas cosas que solemos releer del plan todavía ahora después de ocho años.

Analiza una y otra vez. Para el profesor Alberto Alcalde, este estudio hay que hacerlo de forma continuada, porque “en dos meses puede haber cambiado completamente el mercado. Tanto es así que muchas veces, una vez analizada la competencia, cuando por fin te lanzas, ésta ha cambiado, ha cerrado o ha aparecido otra nueva”.

Con una proyección a futuro

Si hay un consejo en el que coinciden todos los expertos es que este análisis de la competencia tiene que tener un carácter prospectivo, debe proyectarse a futuro.

Quién y cómo
Es importante “analizar la relación entre la competencia y el tiempo: el análisis de operadores con ofertas similares tiene que ser tridimensional: quiénes son, cómo operan y quiénes van a ser (ya que muchos de los que ahora no son pueden llegar a serlo). De manera que hay que hacer una monitorización constante de ofertas que, aunque ahora no me hagan daño, sí pueden hacérmelo en el futuro”, insiste Alcalde. “Desde el conocimiento de la problemática concreta hay que ver lo que falta y hemos identificado como solución, aunque ahora esa solución no sea factible económica o técnicamente. Y plantearte, si hubiera una solución, ¿por dónde iría? Ahí puedes buscar competidores, por ejemplo, en avances tecnológicos. Cuando hablas de oportunidad, tienes que hablar de apertura y cierre de mercado, es decir, hacer referencia a aspectos tales como cambios regulatorios, ciclos de adopción de tecnología, etcétera, porque son elementos que pueden hacer que un mercado se abra. Un ejemplo lo acabamos de ver con el papel que ha jugado whatsapp en el desplazamiento del correo electrónico”, añade.

Atentos al sector
Valentín Nomparte coincide en esta apreciación: “Compararnos sólo con competidores actuales y no ver la evolución del sector es un error gravísimo. Muchas veces vemos sólo a los rivales convencionales y no vemos cómo ciertos sustitutivos o cambios en los hábitos de los consumidores van a impactar en el mercado. Saber esto es complicado y por ello recomendamos que el plan de negocio recoja este análisis y se discuta entre los socios del nuevo negocio para compartir la visión y la futura evolución del negocio. La mitad de las empresas que cierran no lo hacen por la intensidad de la competencia cuando empezaron, sino a causa de la competencia y propuestas de valor que no adelantaron”, explica. Si no eres capaz de anticiparte a los cambios en la competencia, puedes verte abocado al fracaso.

Fuente: https://www.emprendedores.es/gestion/hacer-analisis-competencia-dafo/