Para sobrevivir a largo plazo, las plataformas también deben ser política y socialmente viables, o corren el riesgo de ser aplastadas por la regulación gubernamental o la oposición social, así como por obligaciones de deuda potencialmente masivas.

Las plataformas no es un fenómeno reciente (arranca en los 90 cuando Microsoft, Intel, Apple e IBM irrumpieron en la industria de los ordenadores), aunque su naturaleza está cambiando, al igual que los ecosistemas y las tecnologías que las impulsan.

Se encuentran en casi todos los mercados y todas comparten características comunes. Usan tecnología para generar retroalimentación positiva autosostenida que, potencialmente, aumenta el valor de sus plataformas con cada nuevo participante. Construyen ecosistemas de empresas de terceros y compradores individuales que les permiten eludir las cadenas de suministro tradicionales y los grupos de mano de obra requeridos.

Las plataformas se enfrentan a los mismos desafíos comerciales:

• Elegir los «lados» clave de la plataforma. Es decir, identificar qué participantes del mercado quieren reunir, como compradores y vendedores, o usuarios e innovadores.
• Alcanzar masa crítica suficiente, resolviendo el problema del huevo o la gallina para poner en marcha los efectos de red de los que dependen.
• Diseñar un modelo de negocio capaz de generar ingresos que superen sus costes.
• Y establecer reglas para usar (y no abusar) de la plataforma, así como cultivar y gobernar el importantísimo ecosistema.

Tipos de plataforma básica

En la búsqueda de una ventaja competitiva, las empresas están combinando plataformas de innovación y transacciones en un modelo híbrido.

• Las plataformas de innovación Agregan funcionalidad o activos a la plataforma y esa es la fuente de sus efectos de red: cuantos más complementos hay o mayor calidad son, más atractiva se vuelve la plataforma para los usuarios y otros actores potenciales del mercado. Brindan y capturan valor vendiendo o alquilando directamente un producto, como en los negocios tradicionales. Si la plataforma es gratuita, las empresas pueden monetizarla vendiendo publicidad u otros servicios auxiliares. Microsoft Windows, Google Android, Apple iOS y Amazon Web Services son plataformas de innovación de uso común.
• Las plataformas de transacciones son intermediarios que permiten a los participantes intercambiar bienes y servicios o información. Cuantos más participantes y funciones estén disponibles en una plataforma de transacciones, más útil se vuelve. Crean valor al permitir intercambios que de otro modo no ocurrirían sin la plataforma como intermediario. Capturan valor al cobrar tarifas de transacción o cobrar por publicidad. Google Search, Amazon Marketplace, Facebook, WeChat de Tencent, el mercado Taobao de Alibaba, Uber y Airbnb son plataformas de transacciones de uso común.
• Las empresas híbridas (plataformas de innovación + transacciones). En la última década, un número creciente de plataformas de innovación exitosas han integrado plataformas de transacciones en sus modelos comerciales. En lugar de perder el control sobre la distribución, los propietarios de estas plataformas han buscado gestionar la experiencia del cliente, como lo ha hecho Apple con su App Store.
• Igualmente, algunas plataformas de transacciones exitosas han abierto sus interfaces de programación de aplicaciones (API) y han alentado a terceros a crear aplicaciones y servicios complementarios. Los propietarios de estas plataformas, como Facebook y WeChat, reconocen que no toda la innovación puede o debe ser interna.
• Otros ejemplos destacados: la decisión de Google de comprar Android, la decisión de Amazon de crear múltiples plataformas de innovación en torno a los servicios web de Amazon y los dispositivos de IA para el hogar Alexa-Echo, y las decisiones de Uber y Airbnb de permitir que empresas de terceros ofrezcan servicios que complementen su viaje. Hoy en día, las empresas globales más valiosas siguen estrategias híbridas.

Valor de la empresa de plataforma

• La mayoría de las plataformas pierden dinero, pero las plataformas que dominan sus mercados han tenido un éxito extraordinario. Las empresas de plataformas lograron sus ventas con la mitad de los empleados. Además, las empresas de plataformas eran dos veces más rentables, crecían dos veces más rápido y eran más del doble de valiosas que sus contrapartes convencionales.

• También hay historias de muchos fracasos, las causas principales:
• fijación de precios incorrectos (sobreprecio o sobreprecio) en un lado del mercado
• subvencionar en exceso a los participantes de la plataforma
• entrar en los mercados demasiado tarde.
• Los errores o las dificultades son algo habitual a medida que cambia el entorno competitivo u otros factores. Acordémonos de historias de éxito que acabaron declinando como Myspace, Nokia y BlackBerry.

Tendencias futuras de la plataforma

Los autores identifican cuatro tendencias principales:

• Tendencia 1: Más modelos de negocio híbridos. La competencia y el potencial de la tecnología digital y los datos convertirán cada vez más empresas de plataformas en híbridos. A diferencia de la economía tradicional, donde las empresas requieren costosas inversiones físicas para desarrollar sus modelos comerciales, en el mundo digital, las empresas pueden crecer rápidamente con una combinación inteligente de datos, software y estrategias de ecosistemas.

• Tendencia 2: más innovación con turbo. Los avances en IA, aprendizaje automático y análisis de big data ya permiten a las organizaciones hacer más cosas con menos inversión, incluida la creación de negocios que eran imposibles pocos años atrás. Aunque la IA se encuentra todavía en su fase incipiente, Google, Amazon, Apple, Microsoft, IBM y otros ya no tratan la tecnología como propiedad exclusiva, han convertido algunas de sus capacidades de IA en servicios de plataforma a los que terceros pueden acceder y desarrollar sus propias aplicaciones (ver Colaboratory de Google). La combinación de plataformas que permiten la captura de más datos, con las mejoras continuas en la computación en la nube, habilitando una amplia gama de nuevas aplicaciones, como productos con interfaces de voz y automóviles sin conductor.

• Tendencia 3: Mayor concentración de la industria. El nº total de plataformas se ha disparado, y las cuotas de mercado dominantes, así como los fuertes efectos de red, han sido cada vez más difíciles de lograr debido al multihoming (la capacidad de los usuarios y complementadores de la plataforma para acceder a más de una plataforma con el mismo propósito, como como usar Lyft y Uber para compartir viajes). No obstante, en los próximos años, se espera ver aún más poder de mercado concentrado en un número menor de grandes empresas de plataformas, con jugadores dominantes como Amazon, Alibaba, Apple, Google, Facebook, Microsoft, Tencent y Uber, entre otros, logrando cuotas de mercado muy por encima del 50%.

• Tendencia 4: Más curación y regulación. Ya sabemos que no todos los actores del mundo digital son bienhechores. Una vez que las plataformas alcanzan una escala en la que pueden afectar los sistemas sociales, políticos y económicos, sus propietarios necesitan cada vez más evolucionar. En los próximos años las grandes empresas de plataformas evolucionarán de mercados libres a negocios comisariados con una mayor supervisión y potencialmente nuevos tipos de regulación. Para las plataformas más grandes del mundo, el poder creciente significa una mayor responsabilidad y supervisión.

Plataformas como disruptores

Nos dirigimos hacia un futuro en el que compraremos y poseeremos menos productos (automóviles, bicicletas, casas de vacaciones, etc.) y contrataremos más servicios directamente entre nosotros. Las plataformas seguirán apareciendo para hacer más eficientes sectores con alta fragmentación y asimetría de información y solo quedarán al margen aquellas industrias protegidas por la regulación.

Algunos sectores de impacto evidente deberían consolidarse como la educación. Mientras aparecen sectores con alto impacto como los asistentes de voz y los automóviles autónomos y de uso compartido.

Es probable que gestionemos este intercambio a través de plataformas de transacciones de igual a igual junto con tecnologías digitales de uso general, como blockchain, para permitir intercambios más seguros y transparentes. En este sentido habrá que ver el fenómeno token de plataforma, hasta qué punto es capaz de movilizar un ecosistema (Tokens, Platforms & Value Chain Layers).

El uso de smartphones para igualar a conductores y pasajeros fue un modelo de negocio innovador y solo requirió inversiones modestas en nueva tecnología pero las inyecciones masivas de capital son una forma de disrupción que podría ser tan poderosa como las nuevas tecnologías y modelos comerciales: Uber y otras plataformas de viajes compartidos interrumpieron el negocio de los taxis al gastar miles de millones de dólares en capital de riesgo para subsidiar un negocio de transporte de productos básicos de bajo margen.

Rumbo al Anything-as-a-Service (XaaS)

Las plataformas se han convertido en una fuerza económica dominante, trastornando a decenas de industrias, creando concentraciones masivas de poder y transformado muchos aspectos de la sociedad. La tendencia es, como apuntaba Tien Tzue (Suscritos) a ofrecer productos y servicios en un solo paquete, en una sola experiencia. Cualquier servicio, tecnología, proveedor configurado ‘como servicio’ y disponible con un clic.

Aunque el XaaS surge en el mundo de las TIC y apela a la transición de un enfoque transaccional y de propiedad a un modelo de acceso a los servicios que estos proveen sobre plataformas alojadas en la nube y bajo contratos de abono por consumo o suscripción. En este enfoque, los clientes nos vemos favorecidos por una baja inversión inicial y la tranquilidad de no tener que enfrentar los costos y trastornos provocados por la renovación de productos como consecuencia de los, cada vez más cortos, ciclos de obsolescencia.

Los modelos de negocio evolucionan, p.e.:

• Como el de Michelin (Effitrailer), que lanzó modelos de producto como servicio aprovechando IoT y otras tecnologías emergentes para ofrecer servicios que mejoran el rendimiento a sus clientes profesionales, convirtiéndose en socio de confianza para empresas de logística y cadena de suministro, en lugar de un mero proveedor de neumáticos;
• Una empresa de turbinas de avión vende horas de funcionamiento (caso ‘Power-by-the-Hour de Rolls-Royce).
• Un fabricante de automóviles vende servicios de transporte en lugar de vender automóviles, como lo están haciendo las empresas de software
• En Foxize con Foxize Cloud (plataforma de aprendizaje) donde en un mismo paquete alquilamos diferentes componentes (nuestros o de nuestros partners): 1) el SaaS (el software para gestionar), 2) la capa de datos (test, datos e inteligencia) y 3) la capa de contenidos (cursos).

Algunos de los rasgos fundamentales de plataformas XaaS que hemos identificado son:

• Experiencia de usuario en el centro: la entrega del proceso de un extremo a otro se convierte en estándar (foco en el end-user).
• Propuesta de valor: los clientes compran un resultado garantizado.
• Valor de la Vida del Cliente (VVC): El objetivo es ofrecer valor, soluciones y conversaciones únicas con los clientes para mantenerlos de por vida y el CAC (Coste de adquisición).
• Recurrencia: además de VVC otra métrica clave son los ingresos recurrentes mensuales (Monthly Recurring Revenue o MRR) al final de cada mes. Se calcula utilizando el MRR del mes anterior y añadiendo los nuevos MRR netos. También ARR (Annualized Run Rate) = MRR x 12
• Datos y análisis: generación masiva de datos y alta capacidad de análisis en tiempo real.
• Automatización y orquestación integradas.
• Diversos componentes de la solución: combinan hardware, software y servicios.
• Triunfo de la especialización y la flexibilidad.
• Ecosistemas externos: los proveedores y partners juegan un papel cada vez más importante en la definición de qué procesos y automatización son necesarios.
• Argumentos financieros: los pagos del XaaS se incluyen en los gastos operativos (OPEX), lo que deja intactos los presupuestos de gastos de capital (CAPEX) para las inversiones esenciales.
• En el caso del B2B ayudan a superar herencias (y deudas) tecnológicas.

Para acabar, una reflexión: el futuro no radica simplemente en crear servicios sobre una plataforma, sino en ofrecer una plataforma que pueda evolucionar rápidamente. Agilidad y velocidad con el cliente en centro.

Fuente https://www.qtorb.com/2021/04/economia-del-futuro-plataformas-y-anything-as-a-service.html