¿Por qué ser un líder transformador no es tan sencillo? (como se cree)

por Ivonne Vargas

Si un concepto es protagonista en la pandemia por Covid-19 es el de resiliencia. Además de aplicarse a las empresas y a los líderes, escuchamos sobre el tipo de cambio ‘resiliente’, la educación y la capacitación en estos términos.

No sé qué cómo vivan ustedes esta habilidad, en la experiencia personal lo vivo de la siguiente manera: “ya sé que debo ver en la acción traumática una oportunidad. Lo entiendo, la pregunta es ¿cómo me transformo?

Ilona Boniwell, directora de la maestría en Psicología Positiva en la Universidad Anglia Ruskin, en el Reino Unido, señala que la resiliencia tiene una dualidad: documentar el evento traumático y a partir de ello cambiar.

En diversos escenarios, y las empresas no son excepción, se cae en la tentación de saltarnos la segunda parte; es decir, la transformación. Buscamos ser resilientes porque queremos herramientas para salir de una crisis -personal o profesional- lo mejor que se pueda. Sin embargo, no hay una intención real de proceder de manera diferente.

Salir del trauma, cambiar y apoyar a nuestros equipos

De acuerdo con investigaciones de Boniwell, también profesora de gestión positiva en la escuela de negocios Hec, en Francia, solo entre 35 y 65% de las personas tienen la capacidad de cambiar después de la adversidad.

¿Qué nos frena en el camino a la transformación? Tal vez suena básico, pero partiendo de mi observación en gestión de carrera, pienso que un problema está en que nos han enseñado a tomar decisiones basados en la información perfecta; en evitar el error y la equivocación a toda costa, porque actuar así resta puntos.

Para ser un resiliente transformador hay que aceptar la imperfección y no obsesionarse con que el cambio tiene que estar relacionado con un ascenso, con multiplicar los ceros en la cuenta bancaria, con tener otro jefe,  con un mejor y perfecto… etcétera. Aferrarse a esto resta velocidad, siendo esta última una cualidad importante de la resiliencia.

Carlos Dweck, autor del libro «Mindset: The New Psicology of Success», refiere un consejo que me parece interesante: “la persona resiliente es consciente y transparente de todo lo sucedido en su entorno, incluso, que no sabe sobre ciertas cosas”.

Hay cierto afán  en asociar el buen desempeño de un director o de una persona a su capacidad para tener respuestas oportunas y acertadas. De lo contrario, se considera el desempeño de esa persona como fracaso. Pero si hacemos de esa falacia nuestro argumento cotidiano , ¿dónde queda la capacidad para incorporar un conocimiento o habilidad nueva, y para adaptarse ante lo que simplemente sale de nuestro alcance?

Bien dicen que en las crisis lo sumamente simple se hace ‘sumamente’ (y valga la redundancia) difícil: observar, escuchar, comunicar, discernir, empatizar con otros, todo nos parece complejo en un entorno en el que estamos dispersos, quizá perdidos y luchando por ser productivos para avanzar lo más que se puede en cualquier cosa.

Para dar el siguiente paso, pensemos que ya hemos pasado la primera fase de la resiliencia, que consiste en detectar problemas, cuidarnos en cuestión de salud, seguir en home office o modelo hibrido y ahora pasemos a desafiar lo establecido y cambiar.

Con mi equipo de trabajo, optamos por aplicar una herramienta de la psicología positiva, que consiste en crear una ‘caja de herramientas emocionales». Literal, se pide a la persona que en un buzón virtual coloque ideas sobre qué puede funcionar para sentirse mejor tras un periodo de crisis, o, sencillamente mejorar su estado de ánimo.

Este es mi ejemplo, pero quiero compartir otras recomendaciones que he visto en organizaciones para trabajar la capacidad de renovarse:

• Subdividir un objetivo en submetas semanales ayuda a generar una estructura en un momento VUCA (acrónimo utilizado para describir la incertidumbre) como el que se vive.  El efecto secundario de esta acción es mejorar la habilidad de priorizar y, por consiguiente, de enfrentar un problema.

• Hay que “reenfocar la situación”, esto implica imaginar la mejor respuesta para el problema y comparar eso con el peor escenario que has vivido en el pasado. Para ello, se puede utilizar herramientas como el método ABC (Activación, creencia, consecuencia), de la psicóloga  Karen Reivich.

1. Identifica lo que acciona un hecho.
2. Cuál es el pensamiento, la creencia que viene de momento.
3. Analizo  cómo las creencias dan forma a la calidad de los sentimientos que presento (ansiedad).

Vale cuestionarse con más frecuencia ¿soy capaz de poner mi mente en otra cosa durante una situación difícil? Es una herramienta conocida como  ‘distanciamiento del problema’. La idea es que la persona olvide, en apariencia y por un tiempo, la complejidad que vive concentrándose en nuevos propósitos y herramientas.

Fuente https://glocalthinking.com/por-que-ser-un-lider-transformador-no-es-tan-sencillo-como-se-cree/