por Manuel Pavón
La principal característica que distingue a la empresa familiar de la que no lo es radica, precisamente, en la participación de la familia en la propiedad y, mayoritariamente, también en la gestión. Esto es lo que le confiere su fuerza, puesto que se trasladan a la empresa los principios, valores y lazos que unen a los miembros familiares.
Esta vinculación, derivada de los lazos familiares entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, tiene el potencial de generar una mayor motivación en la empresa, especialmente en el caso de las segundas generaciones, donde los familiares han compartido una educación, un mismo techo y experiencias similares, generando una cultura de relaciones por todos compartida. Esta propiedad está estrechamente relacionada con la capacidad de la familia para permanecer unida como un sistema de individuos interrelacionados por fuerzas no sólo de co-dependencia (como las afectivas o las económicas), sino por un proyecto común que entrega la promesa de un futuro mejor tanto para el individuo como para el grupo.
Tradicionalmente, la familia propietaria y la empresa son entidades separadas en cuanto a estructura, objetivos y tareas. La familia por un lado y la empresa por otro, fomentan una dualidad excluyente. Oposición y polaridad son características contrapuestas. Ello nos lleva a la percepción de que la familia influye negativamente en la empresa. Por ello, a la hora de intervenir en empresas familiares con problemas, la tendencia ha sido excluir la influencia emocional familiar de los objetivos pragmáticos de la empresa.
Desde nuestro punto de vista, la percepción de que la familia y la empresa se repelen es limitada. Hay zonas de conflicto entre la familia y la empresa que son inseparables. Hay que considerar a la empresa familiar como un todo donde existe una dinámica de relación, comunicación y funcionalidad que hace que todo funcione adecuadamente a los intereses de la propiedad familiar.
El principal problema con este tipo de organizaciones es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una estructura profesional, la cual exigirá con el tiempo un tratamiento más ordenado que le ofrezca garantías a su continuidad. Si la empresa desea preservar su carácter familiar, ha de tener la capacidad de organizarse y establecer criterios que le ayuden a separar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia, y que la alejen del peligro de exponerse a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la una o a la otra.
Estas interrelaciones se pueden traducir en situaciones como:
¿Por qué decidirnos por la familia?
Las familias (incluyendo a las empresarias), se comunican con un lenguaje particular de códigos como consecuencia de su historia, sus valores, expectativas y sueños compartidos, que sólo sus miembros pueden comprender. Si bien cada familia es única y en ocasiones como consultores nos es difícil entender parte de este lenguaje, los patrones de comportamiento que hemos visto repetirse en diferentes casos nos hacen entender que sus preferencias de funcionamiento como grupo se centran en la privacidad, el poder de los lazos emocionales, la lealtad, la tradición, la evasión de las situaciones conflictivas y en la preservación de la unión de sus miembros.
Es por esto que entendemos que cuando una familia empresaria toma decisiones que inclinan la balanza hacia aspectos de interés preferentemente familiar, lo hace básicamente:
¿Por qué decidirnos por la empresa?
Por otro lado, cuando las familias empresarias se comportan con criterios más tendientes a satisfacer las necesidades de la compañía, lo hacen basadas en:
Las familias empresarias que presentan este tipo de conductas suelen darle un peso importante en su toma de decisiones a los agentes del entorno de la compañía (empleados, clientes, proveedores) y a un concienzudo análisis de los datos cuantitativos de su empresa. Son familias que valoran las relaciones públicas, el poder del cambio y la proyección profesional del grupo como claves de su crecimiento[1].
¿Y por qué hay que decidirse? ¿Se pueden combinar?
Sin embargo, ¿no podríamos conjugar los intereses de ambas? El dilema primero familia o primero empresa parte de la idea de que tanto la una como la otra tienen necesidades diferentes y por ello son incompatibles. No obstante, el dilema surge principalmente ante la baja diferenciación entre ambas.
Hay que recordar que la empresa familiar está compuesta por tres ámbitos distintos: familia, empresa y propiedad. Los problemas surgen cuando se quieren abordar los temas sin tener en cuenta el ámbito en el que nos encontramos. No podemos discutir, por ejemplo, acerca de la gestión desde la perspectiva familiar: si somos hermanos trabajando en la empresa y uno cumple las funciones de gerente, no podemos cuestionar sus decisiones alegando la condición familiar (“Tienes que hacer lo que te digo porque soy tu hermano”).
La mejor manera de aprovechar los patrones de relación familiares y hacer que trabajen a favor de sus miembros, es aprender acerca de ellos. Reconocerlos, identificar sus orígenes, y comprenderlos puede proporcionar un mejor control sobre sus conductas y facilitar las posibilidades de cambio ante las adversidades, así como aumentar la capacidad de identificar las oportunidades de crecimiento que se le presenten al grupo familiar.
Conclusión:
Aquí tienen tres principios que puede seguir para mejorar su capacidad de diferenciación:
Fuente https://www.laempresafamiliar.com/actualidad/familia-empresaria-conjugar-familia-empresa/