Una razón por la que dar retroalimentación (incluso cuando es positivo) a menudo es porque indica que el jefe está a cargo y el jefe es crítico. Esto puede hacer que los empleados estén estresados y a la defensiva, lo que hace que sea más difícil para ellos ver la perspectiva de otra persona. Por ejemplo, los empleados pueden manejar los comentarios negativos restando importancia a la persona que proporciona los comentarios o la retroalimentación en sí. La gente puede incluso cambiar la forma de sus redes sociales para evitar la fuente de retroalimentación con el fin de restaurar su autoestima. En otras palabras, se defienden reforzando sus actitudes contra la persona que da retroalimentación.

Queríamos explorar si una intervención más sutil, a saber, hacer preguntas y escuchar, podría prevenir estas consecuencias. Mientras que la retroalimentación se trata de decirle a los empleados que necesitan cambiar, escuchar a los empleados y hacerles preguntas podría hacerlos quiere para cambiar. En un papel, demostramos consistentemente que experimentar una escucha de alta calidad (atenta, empática y sin juicios) puede dar forma positiva a las emociones y actitudes de los hablantes.

Encontramos que los hablantes emparejados con buenos oyentes (frente a aquellos emparejados con oyentes distraídos) se sintieron menos ansiosos, más conscientes de sí mismos, e informaron de mayor claridad sobre sus actitudes sobre los temas. Los oradores emparejados con oyentes sin distracción también informaron que querían compartir su actitud con otras personas más en comparación con los oradores emparejados con oyentes distraídos.

Otro beneficio de la escucha de alta calidad es que ayuda a los oradores a ver ambos lados de un argumento (lo que llamamos «complejidad de la actitud»). En otro papel encontramos que los oradores que conversan con un buen oyente informaron de actitudes más complejas y menos extremas, es decir, no unilaterales.

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En otro experimento de laboratorio instruimos a 114 estudiantes universitarios de una escuela de negocios para hablar durante 12 minutos sobre su condición física para convertirse en gerentes en el futuro. Asignamos aleatoriamente a estos oradores a uno de los tres grupos de escucha (bueno, moderado y pobre). Los oradores en buenas condiciones de escucha hablaron con un oyente capacitado, que era un entrenador de gestión certificado o un estudiante de trabajo social capacitado. Les pedimos a estos oyentes capacitados que utilizaran todas sus habilidades de escucha, como hacer preguntas y reflexionar. Los oradores en estado moderado de audición hablaron con otro estudiante de la escuela de negocios a quien se le ordenó escuchar como suele hacerlo. Los oradores en mal estado de escucha hablaron con un estudiante del departamento de teatro a quien se le ordenó actuar distraído (por ejemplo, mirando a un lado y jugando con sus teléfonos inteligentes).

Después de la conversación, pedimos a los ponentes que indicaran por separado el grado en que pensaban que eran adecuados para convertirse en gerentes. Basándonos en estas respuestas, calculamos la complejidad de su actitud (si vieron fortalezas y debilidades que afectarían su capacidad de ser gerente) y extremidad (si vieron solo un lado). Encontramos que los oradores que hablaron con un buen oyente veían tanto fortalezas como debilidades más que las de las otras condiciones. Los oradores que hablaron con un oyente distraído describieron principalmente sus fortalezas y apenas reconocieron sus debilidades. Curiosamente, los oradores en mal estado de escucha fueron aquellos que, en promedio, reportaron sentirse los más adecuados para convertirse en gerente.

Se probó la relevancia de estos hallazgos de laboratorio en tres estudios de campo realizado entre los empleados de los ayuntarios, los trabajadores de alta tecnología y los maestros (180 trabajadores en total). En estos estudios, pedimos a los empleados que hablaran sobre sus colegas, su supervisor, o sobre una experiencia significativa en el trabajo, antes y después de participar en una intervención de escucha conocida como círculo de escucha. En el círculo de escucha, se invita a los empleados a hablar abierta y honestamente sobre un tema, como una experiencia significativa que tuvieron en el trabajo. Están entrenados para escuchar sin interrumpir, y sólo una persona habla a la vez.

Replicamos todos los hallazgos de nuestro laboratorio. Es decir, los empleados que participaron en los círculos de escucha reportaron menor ansiedad social, mayor complejidad de actitud y menor extremidad de actitud respecto a varios temas relacionados con el trabajo (por ejemplo, actitud hacia un gerente) en comparación con los empleados que participaron en una de las condiciones de control que no involucrar a oyentes capacitados.

En conjunto, nuestros hallazgos sugieren que escuchar parece hacer que un empleado esté más relajado, más consciente de sus fortalezas y debilidades, y más dispuesto a reflexionar de manera no defensiva. Esto puede hacer que los empleados tengan más probabilidades de cooperar (frente a competir) con otros colegas, ya que se interesan más en compartir sus actitudes, pero no necesariamente en tratar de persuadir a otros para que las adopten, y más abiertos a considerar otros puntos de vista.

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Volviendo a dar comentarios, por supuesto que no afirmamos que escuchar deba reemplazar los comentarios. Más bien, parece que escuchar a los empleados hablar de sus propias experiencias primero puede hacer que dar retroalimentación más productivo ayudándoles a sentirse psicológicamente seguros y menos defensivos.

Escuchar tiene sus enemigos

Nuestros hallazgos apoyan la evidencia existente de que los gerentes que escuchan bien son percibidos como líderes de personas, generar más confianza, inculque más satisfacción en el trabajo, y aumentar su creatividad del equipo. Sin embargo, si escuchar es tan beneficioso para los empleados y para las organizaciones, ¿por qué no más prevalente en el lugar de trabajo? ¿Por qué la mayoría de los empleados no se les escucha de la manera que quieren? Las investigaciones muestran que algunas barreras a menudo se interponen en el camino:

  1. Pérdida de energía. Investigación de nuestro equipo ha demostrado que algunos gerentes pueden sentir que si escuchan a sus empleados van a ser considerados débiles. Pero al mismo tiempo, se ha demostrado que ser un buen oyente significa ganar prestigio. Así que parece que los gerentes deben hacer una compensación entre alcanzar el estatus basado en la intimidación y obtener estatus basado en la admiración.
  2. Escuchar consume tiempo y esfuerzo. En muchos casos, los gerentes escuchan a los empleados bajo presión de tiempo o mientras están distraídos por otros pensamientos o trabajo. Así que escuchar es una decisión de inversión: los gerentes deben poner tiempo para escuchar a fin de ver los beneficios futuros.
  3. Miedo al cambio. La escucha de alta calidad puede ser arriesgada porque implica entrar en la perspectiva de un orador sin intentar juzgar. Este proceso podría cambiar potencialmente las actitudes y percepciones del oyente. Observamos varias veces que cuando capacitamos a los gerentes para que escuchen realmente, obtuvieron conocimientos cruciales sobre sus empleados: se sorprendieron al saber lo poco que sabían acerca de la vida de las personas con las que habían trabajado durante muchos años.

Por ejemplo, varios gerentes informaron que cuando intentaron escuchar a los empleados a los que se habían enfrentado acerca de la mala asistencia, se enteraron de que estos empleados estaban luchando para mantener a un miembro de la familia (una esposa muriendo de cáncer, un hermano con una discapacidad mental). Esta comprensión amenazó las actitudes y puntos de vista de los gerentes sobre sí mismos, una experiencia llamada disonancia cognitiva que puede ser difícil.

Consejos para convertirse en un mejor oyente

Escuchar se asemeja a un músculo. Requiere entrenamiento, persistencia, esfuerzo, y lo más importante, la intención de convertirse en un buen oyente. Requiere despejar tu mente del ruido interno y externo — y si esto no es posible, posponer una conversación para cuando realmente puedas escuchar sin distraerse. Estas son algunas de las mejores prácticas:

Dale el 100% de tu atención, o no escuches. Deja a un lado tu smartphone, iPad o portátil, y mira el altavoz, incluso si no te miran hacia atrás. En una conversación ordinaria, un orador te mira ocasionalmente para ver que sigues escuchando. El contacto visual constante permite que el altavoz sienta que usted está escuchando.

No interrumpa. Resista el impulso de interrumpir antes de que el orador indique que están hechos por el momento. En nuestro taller, damos a los gerentes las siguientes instrucciones: «Ve a alguien en tu trabajo que te haga escuchar muy duro. Hágales saber que está aprendiendo y practicando la escucha y que hoy, sólo escuchará durante __ minutos (donde el espacio en blanco podría ser de 3, 5 o incluso 10 minutos), y retrasará la respuesta hasta que el tiempo de escucha predeterminado haya terminado, o incluso hasta el día siguiente».

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Los gerentes a menudo se sorprenden de sus descubrimientos. Uno compartió, «en 6 minutos, completamos una transacción que de otra manera habría tardado más de una hora»; otra nos dijo; «la otra persona compartió conmigo cosas que yo le había impedido decir durante 18 años».

No juzgar ni evaluar. Escucha sin sacar conclusiones e interpretar lo que escuchas. Usted puede notar sus pensamientos de juicio, pero empujarlos a un lado. Si nota que perdió la pista de la conversación debido a sus juicios, disculpe al orador que su mente estaba distraída y pídales que lo repitan. No pretendas escuchar.

No impongas tus soluciones. El papel del oyente es ayudar al orador a elaborar una solución por sí mismo. Por lo tanto, al escuchar a un compañero colega o subordinado, absténgase de sugerir soluciones. Si crees que tienes una buena solución y sientes la necesidad de compartirla, usa una pregunta, como «Me pregunto qué pasará si decides hacer X?»

Haga más (buenas) preguntas. Los oyentes dan forma a las conversaciones preguntando preguntas que benefician al orador. Una buena escucha requiere ser reflexivo acerca de lo que el orador necesita ayuda con la mayoría y elaborar una pregunta que lleve al orador a buscar una respuesta. Haga preguntas para ayudar a alguien a profundizar en sus pensamientos y experiencias.

Antes de hacer una pregunta, pregúntese: «¿Esta pregunta tiene la intención de beneficiar al orador o satisfacer mi curiosidad?» Por supuesto, hay espacio para ambos, pero un buen oyente prioriza las necesidades del otro. Una de las mejores preguntas que puedes hacer es: «¿Hay algo más?» Esto a menudo expone información novedosa y oportunidades inesperadas.

Reflexionar Cuando termine una conversación, reflexione sobre su escucha y piense en las oportunidades perdidas: momentos en los que ignoró posibles clientes potenciales o permaneció en silencio frente a hacer preguntas. Cuando sientas que eras un excelente oyente, considera lo que has ganado y cómo puedes aplicar este tipo de escucha en circunstancias más difíciles.

Fuente https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change?language=es