Murió el Lean Startup

Por Steve Blank

Al leer el artículo del NY Times «Jeffrey Katzenberg recauda 1.000 millones de dólares para una empresa de vídeo de corta duración», me di cuenta de que había llegado el momento de aplicar una nueva heurística para las startups: la cantidad de descubrimiento de clientes y de encaje del producto en el mercado que hay que encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital de riesgo.

Y mientras que la «ventaja de ser el primero» fue el grito de guerra de la última burbuja, el de hoy lo es: «La infusión masiva de capital puede poseer todo el mercado».

Disparar, preparar, apuntar

Jeff Katzenberg tiene un gran historial: jefe de estudio en Paramount, presidente de Disney Studios, cofundador de DreamWorks y ahora presidente de NewTV. Los mil millones de dólares que acaba de recaudar se suman a los 750 millones de dólares que la empresa matriz de NewTV, WndrCo, ha recaudado para la empresa.

Acaba de contratar a Meg Whitman, la ex directora general de HP y eBay, como directora general de NewTV. Su idea es que los consumidores querrán un servicio de suscripción para el entretenimiento de corta duración (programas de 10 minutos) para el móvil en lugar de películas completas. (Piense en YouTube con Netflix).

Es una apuesta de casi 2.000 millones de dólares basada en una serie de hipótesis. ¿Querrán los consumidores ver entretenimiento móvil de corta duración? Dado que NewTV no creará los contenidos, concederá licencias y se asociará con productores de entretenimiento tradicionales. ¿Producirán estos terceros algo que la gente quiera ver?

NewTV dependerá de socios como las telcos para distribuir el contenido. (Dado que Verizon acaba de cerrar Go90, su servicio de vídeo de contenido breve, será interesante ver si Verizon distribuye las ofertas de Katzenberg).

Pero NewTV no tiene previsto poner a prueba estas hipótesis. Con menos de 10 empleados, pero con casi 2.000 millones de dólares en el banco, piensan lanzarse de lleno.

Es la antítesis del Lean Startup. Y puede que funcione.

¿Por qué?

Del boom de las puntocom a la quiebra

La mayoría de los emprendedores de hoy en día no recuerdan la burbuja de las puntocom de 1995 ni la caída de las puntocom que le siguió en el año 2000.

Como recordatorio, la burbuja de las puntocom fue un periodo de cinco años, desde agosto de 1995 (la salida a bolsa de Netscape), en el que hubo una oleada masiva de experimentos en la entonces nueva Internet, en el comercio, el entretenimiento, los incipientes medios sociales y las búsquedas.

Cuando Netscape salió a bolsa, desató un frenesí en los mercados públicos por todo lo relacionado con Internet y señaló a los inversores de riesgo que se podían obtener enormes beneficios invirtiendo en todo lo relacionado con Internet.

Casi de la noche a la mañana se abrieron las compuertas y el capital de riesgo se puso a disposición de los inversores de capital riesgo, que se apresuraron a sacar sus empresas a bolsa. Los precios de las OPV tecnológicas se dispararon y las cotizaciones posteriores alcanzaron cotas vertiginosas, ya que los precios de las acciones se desconectaron de las métricas tradicionales de ingresos y beneficios. Algunos han calificado este periodo de exuberancia irracional.

Pero, como ha descrito tan acertadamente Carlota Pérez, todas las industrias de nuevas tecnologías pasan por una fase de erupción y frenesí, seguida de una caída, y luego una edad de oro y madurez. Luego el ciclo se repite con un nuevo conjunto de tecnologías.

Dado que el mercado de valores compraba «la historia y la visión» de todo lo relacionado con Internet, las expectativas infladas eran más importantes que las métricas tradicionales como los clientes, el crecimiento, los ingresos o, Dios no lo quiera, los beneficios.

Las startups escribían planes de negocio, generaban amplias previsiones a cinco años y ejecutaban (contrataban, gastaban y construían) según el plan. El mantra de la «ventaja de ser el primero», la idea de que los ganadores son los primeros en entrar en su mercado, se convirtió en la sabiduría convencional de los inversores en Silicon Valley».

Los «First Movers» no entendían los problemas de los clientes ni las características del producto que resolvían esos problemas (lo que ahora llamamos ajuste del producto al mercado).

Estas startups de la burbuja estaban adivinando su modelo de negocio y hacían un bombo prematuro y agresivo y lanzamientos de empresas tempranos y tenían tasas de desgaste extremadamente altas, todo ello previsto para una oferta pública inicial para conseguir más dinero.

Para ser justos, en el siglo XX no existía un modelo de creación de empresas que no fuera escribir un plan, recaudar dinero y ejecutarlo. Y, para ser sinceros, a los inversores en esta burbuja no les importaba. Una liquidez masiva esperaba a los primeros en salir a bolsa, y así es como gestionaban sus carteras.

Cuando los CR se dieron cuenta de lo ansiosos que estaban los mercados públicos por cualquier cosa relacionada con Internet, empujaron a las startups con pocos ingresos y sin beneficios a salir a bolsa tan rápido como pudieron. El tamaño y la escala sin precedentes de los rendimientos del capital riesgo lo transformaron de un remanso de activos financieros en un actor de pleno derecho en los mercados financieros.

Y un día se acabó. Las OPI se agotaron. Las startups con enormes tasas de consumo -alquiler de edificios, personal, relaciones públicas y publicidad- se quedaron sin dinero. La mayoría de las startups nacidas en la burbuja murieron en ella.

El auge de la Lean Startup

Después de la crisis, el capital de riesgo era escaso o inexistente. (La mayoría de los fondos que se iniciaron en la última parte del boom estarían bajo el agua).

La inversión de los ángeles, que era escasa al principio, desapareció, y la mayoría de los VC corporativos cerraron. Las sociedades de capital riesgo ya no insistían en que las empresas de nueva creación gastaran más rápido y «se lanzaran a la piscina». De hecho, les pedían a gritos que redujeran drásticamente sus tasas de consumo. Fue un invierno nuclear para el capital de las startups.

La idea del Lean Startup se construyó sobre los escombros de la crisis de las puntocom del año 2000.

Con el capital de riesgo a precio de oro y los mercados públicos cerrados, las startups y sus inversores necesitaban ahora una metodología para preservar el capital y sobrevivir el tiempo suficiente para generar ingresos y beneficios. Y para ello necesitaban un método diferente al de «constrúyelo y vendrán».

Necesitaban estar seguros de que lo que estaban construyendo era lo que los clientes querían y necesitaban. Y si sus conjeturas iniciales eran erróneas, necesitaban un proceso que les permitiera cambiar en una fase temprana del proceso de desarrollo del producto cuando el coste de los cambios fuera pequeño: el famoso «pivote».

Lean partió de la observación de que no se puede hacer una pregunta para la que no se tienen palabras. En aquel momento no teníamos un lenguaje para describir que las startups no eran versiones más pequeñas de las grandes empresas; la primera idea era que las grandes empresas ejecutaban modelos de negocio conocidos, mientras que las startups los buscaban.

Sin embargo, aunque teníamos mucho lenguaje y herramientas para la ejecución, no teníamos ninguna para la búsqueda. Así que nosotros (Blank, Ries, Osterwalder) construimos las herramientas y creamos un nuevo lenguaje para la innovación y el emprendimiento moderno.

Ayudó el hecho de que en el invierno nuclear que siguió a la crisis, entre 2001 y 2004, las startups y los fondos de capital riesgo eran extremadamente reacios a los riesgos y se mostraban receptivos a las nuevas ideas que los reducían. (Esta misma mentalidad de aversión al riesgo, de conservar el dinero en efectivo, de las sociedades de capital riesgo volvería tras el colapso del mercado inmobiliario en 2008).

Como se describe en el artículo de HBR «Why the Lean Startup Changes Everything», desarrollamos Lean como la pila de soluciones de modelo de negocio/desarrollo de clientes/desarrollo ágil en la que los emprendedores primero trazan sus hipótesis sobre su modelo de negocio y luego prueban estas hipótesis con clientes sobre el terreno (desarrollo de clientes) y utilizan una metodología de desarrollo iterativo e incremental (desarrollo ágil) para construir el producto.

Esto permitía a las startups construir productos mínimos viables (MVP) -prototipos incrementales e iterativos- y ponerlos a disposición de un gran número de clientes para obtener un feedback inmediato. Cuando los fundadores descubrieron que sus suposiciones eran erróneas, como inevitablemente ocurrió, el resultado no fue una crisis; fue un evento de aprendizaje llamado pivote – y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio.

Todas las empresas emergentes se encuentran en una carrera contra el tiempo. Tiene que encontrar el ajuste producto-mercado antes de quedarse sin dinero. Lean tiene sentido cuando el capital es escaso y cuando hay que mantener bajas las tasas de consumo. Lean se diseñó para informar de la visión de los fundadores mientras operaban frugalmente a gran velocidad. No se construyó como un grupo de discusión para el consenso de quienes no tienen convicciones profundas.

¿El resultado? Las startups disponían ahora de herramientas que aceleraban la búsqueda de clientes, garantizaban que lo que se construía satisfacía las necesidades de los clientes, reducían el tiempo de comercialización y rebajaban el coste de desarrollo.

Carpe Diem – Aprovechar el dinero

Hoy en día, los recuerdos de los frugales fondos de capital riesgo y los mercados de capital restringidos se han desvanecido, y la estructura del capital de riesgo es radicalmente diferente. La explosión de la financiación inicial significa que decenas de miles de empresas que antes languidecían en el sótano están obteniendo financiación, probablemente dos órdenes de magnitud más de las que recibieron financiación de serie A durante la burbuja de las puntocom.

Como los dispositivos móviles ofrecen una plataforma de varios miles de millones de globos oculares, los clientes potenciales que antes eran pequeños nichos de mercado incluyen ahora a todos los habitantes del planeta. Y los clientes empresariales, en una carrera por reconfigurar las estrategias, los canales y las ofertas para hacer frente a la disrupción, proporcionan un mercado dispuesto a las herramientas y servicios de las startups.

Todo esto está impulsado por fondos corporativos, fondos soberanos e incluso fondos de capital riesgo con fondos de decenas de miles de millones de dólares que empequeñecen cualquier dólar de la primera burbuja de las punto com, y todos buscan el próximo Tesla, Uber, Airbnb o Alibaba. Lo que importa a los inversores ahora es llevar las valoraciones de las startups al territorio de los unicornios (valoradas en 1.000 millones de dólares o más) a través de un rápido crecimiento, normalmente de usuarios, ingresos y compromisos, pero casi nunca de beneficios.

Como las valoraciones han superado hace tiempo el pico de la burbuja de Internet del año 2000, los inversores y fundadores que antes tenían que esperar a vender su empresa o sacarla a bolsa para ganar dinero ya no tienen que esperar. Ahora pueden vender parte de su inversión cuando consigan la siguiente ronda. Y si la empresa sale a bolsa, las valoraciones son al menos 10 veces superiores a las de la última burbuja.

Con el capital persiguiendo los mejores acuerdos, y cientos de millones de dólares vertiendo en algunas startups, la mayoría de los fondos se burlan ahora de la idea de Lean. En lugar de la «ventaja de ser el primero» de la última burbuja, la teoría actual es que «la infusión masiva de capital es la dueña de todo el mercado». Y el Lean para las startups parece una noción pintoresca de una época pasada.

Y eso explica por qué los inversores están dispuestos a apostar por alguien con un historial de éxito como Katzenberg, que tiene la visión de trastocar toda una industria.

En resumen, Lean fue una respuesta a un problema específico de las startups en un momento determinado, un problema al que la mayoría de los emprendedores todavía se enfrentan y que va y viene en función de los mercados de capitales. Es una respuesta a la escasez de capital, y cuando esa restricción se afloja, vale la pena considerar si otros enfoques son superiores.

Con suficiente dinero en el banco, Katzenberg puede permitirse crear contenidos, firmar acuerdos de distribución y ver si los consumidores los ven. Si no es así, todavía tiene la opción de pivotar. Y si tiene razón, la recompensa será enorme.

Una cosa más…

Las startups bien financiadas suelen tener más capital para I+D que las empresas tradicionales a las que desbaratan. Las empresas luchan por competir mientras reconfiguran los canales de distribución, los modelos de precios y las cadenas de suministro heredados. Y los organismos públicos se encuentran ante la disrupción de adversarios que no se ven afectados por los sistemas, las políticas y la historia heredados.

Tanto las empresas como los organismos públicos se esfuerzan por ofrecer innovación a gran velocidad. Irónicamente, para este nuevo público esto hace que la nueva generación de Lean -el proceso de innovación- sea más relevante que nunca.

Lecciones aprendidas:

• Cuando el capital para las startups está fácilmente disponible a escala, tiene más sentido ir a lo grande, rápido y cometer errores que buscar el ajuste producto-mercado.
• La cantidad de descubrimiento de clientes y de ajuste del producto al mercado que hay que hacer es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad de capital de riesgo.
• Aun así, a no ser que tu startup tenga acceso a grandes fondos de capital o cuente con una marca como Katzenberg, Lean sigue teniendo sentido.
• Lean es ahora esencial para que las empresas y los organismos públicos ofrezcan innovación a gran velocidad.
• El Lean Startup no ha muerto. Para las empresas y las administraciones públicas, la nueva generación de Lean -el proceso de innovación- es más importante que nunca.

Fuente: https://emprendedoresnews.com/emprendedores/steve-blank-murio-el-lean-startup.html