¿Estamos preparando nuestra organizacion para el futuro del trabajo? Construyamos una línea de liderazgo

por Ricard Lloria.

Las organizaciones y empresas que quieren tener éxito están configuradas para prosperar, tanto ahora como en el futuro, cada vez más puedo ir leyendo que se quiere o hay una cierta tendencia en poder invertir en el desarrollo del liderazgo. Un enfoque doble que nos asegure que los líderes actuales mejoren continuamente las habilidades y crezcan profesionalmente mientras construyen una línea de liderazgo mediante el desarrollo de líderes potenciales, prometedores, es una de las mejores maneras de preparar nuestra organización para el futuro del trabajo: construyamos la línea de liderazgo. El enfoque en el desarrollo constante de los empleados en múltiples niveles es, por supuesto, un llamado a los líderes de aprendizaje para que puedan involucrarse mucho, cada vez más. ¿Estamos preparando nuestra organización para el futuro del trabajo? Construyamos una línea de liderazgo para avanzar dentro y con la organización.

“Esta era de la ansiedad es, en gran parte, el resultado de querer hacer las tareas de hoy con las herramientas de ayer” – Marshall McLuhanMarilyn Monroe

Comencemos con la formación en gestión dentro de las organizaciones.

• La capacitación directiva, de responsables e incluso de gerencia es solo la punta del iceberg cuando intentamos tratar de desarrollar líderes que pasarán a ocupar roles de C-suite (O miembros importantes dentro de la organización), pero es el lugar perfecto para que podamos comenzar con la creación de un plan de formación y la construcción de una estructura de futuros líderes, de personas con otras capacitaciones, capaces de poder ejercer diferentes roles en momentos de estrés organizacional.

De acuerdo con The Big Think con su artículo Management training: How to equip team leaders to thrive: “El mejor programa de capacitación directivo, gerencial es aquel que, con el tiempo, demuestra aumentar la retención de empleados (algo que a día de hoy con la “gran renuncia” parece un paradigma), impulsar la productividad de los equipos y, en última instancia, impactar en los resultados”.

Sin embargo, según un artículo de Forbes del 8 de marzo del 2018, titulado 10 Shocking Workplace Stats You Need To Know por David Sturt and Todd Nordstrom, “El 58% de los directivos, gerentes, informan que nunca han recibido capacitación gerencial.” Un dato curioso y a tener en cuenta para poder entender la situación actual de muchas organizaciones, en cuanto los roles de “jerarquía” hablamos dentro de las mismas.

A tener en cuenta los factores de dicha renuncia “´In Spain we call it La gran rotación´:por qué aquí no hemos dejado en masa los empleos”, «Gran Renuncia no, pero Gran Rotación sí. El 67,7% de los directivos encuestados asegura que los trabajadores que han abandonado su cargo a lo largo de los últimos dos años lo han hecho por haber encontrado «una posición con mejores condiciones». Aunque también por factores personales, como la falta de propósito, el síndrome del ‘burn-out’, un cambio de ciudad…». Lo comentamos meses atrás en “El futuro del trabajo va a ser y puede que sea cada vez más asincrónico” como el reflejo de la gran dimisión que esto está produciendo en los puestos de trabajo, el replanteamiento de las necesidades de la persona que forma parte de la organización, junto al futuro del trabajo que aparecerán en los correspondientes puntos que vamos a seguir.

Según el artículo “Corporate Leaders Lag in Digital Skills; L&D Can Help” por Pamela Hogle nos comenta que:

“La capacitación directiva, gerencial debe centrarse en las habilidades críticas para los mismos, y todos los líderes puedan saber y conocer, como proporcionar retroalimentación efectiva, construir y motivar un equipo cohesivo y exitoso!, cada vez más, habilidades digitales, así como habilidades de colaboración virtual y gestión de equipos híbridos.”

Los beneficios del desarrollo del liderazgo que nos podemos obtener..

El beneficio más obvio de desarrollar un plan de formación de gestión y desarrollo de líderes podría ser el que intentemos mejorar las habilidades de los responsables, directivos, gerentes y líderes existentes, aumentando así su eficacia. Pero esta situación parece ser que estamos lejos de ser el único beneficio que podemos conseguir.

Los empleados, los trabajadores, especialmente los de alto rendimiento, expresan constantemente un deseo de desarrollo personal y profesional en el trabajo, tanto que el 94 % dijo a “Linkedin Learning report 2019” que permanecería más tiempo en una empresa que ofreciera oportunidades de desarrollo. Podemos ver las tendencias de este año “LinkedIn Learning report 2022”.

Para que podamos preparar a las personas para la promoción y su desarrollo, es enviar un mensaje claro que dentro de la organización valoramos a las personas, a los empleados, creemos en su potencial y priorizamos la creación de trayectorias profesionales para empleados prometedores. En vez de estar criticando de forma constante el trabajo, poniendo trabas y demás que sólo provoca que a la larga perdamos un tiempo valioso y de rebote nuestra productividad, para conseguir resultados tangibles, ya sabemos que el futuro del trabajo y su incertidumbre, cada vez más podemos leer muchos artículos intentando averiguar cómo podemos irnos adaptándonos a los cambios que el futuro dentro de las organizaciones nos esperan o deparan.

Además, las oportunidades de desarrollo y las trayectorias profesionales (oportunidades para movimientos profesionales, ascendentes y/u horizontales) son consideraciones clave para los trabajadores que están considerando un trabajo (o sopesando dejar el que tienen). Son indicadores que si en una organización, empresa, hay una gran rotación de personal, es que hay un problema de tras fondo considerable.

Aferrarnos a personas bien capacitadas con potencial de liderazgo es el núcleo del desarrollo de una línea de liderazgo. Y es una forma ideal «en la que los líderes de aprendizaje, líderes colaborativos,  pueden ayudar a preparar sus organizaciones para el futuro, para aumentar la longevidad y la lealtad de los empleados (Retener el talento, las personas)», según Level Up, a recent Learning Guild eBook.

Reconstruyamos de canales de liderazgo agotados.

La pandemia ha cobrado un precio en los canales de liderazgo. En su Global Leadership Forecast 2021,  DDI señaló que “Dado que las empresas se centraron principalmente en la supervivencia durante la pandemia, muchas ignoraron en gran medida sus programas de sucesión y de alto potencial, y su capacidad para construir nuevos líderes se quedó atrás”.

En lugar de un plan lineal, En “What Great Mentorship Looks Like in a Hybrid Workplace,” en HRB,  establece que «la gestión de la sucesión debe ser un sistema flexible orientado hacia las actividades de desarrollo, no una lista rígida de empleados de alto potencial y los puestos que podrían ocupar«.

Esto requiere una combinación de actividades de desarrollo con un alcance mucho más amplio que el que pueden proporcionar los cursos de capacitación por sí solos. El desarrollo de liderazgo puede incluir cualquiera, o todos, de:

–          Rotaciones de trabajo y asignaciones especiales que brindan a los futuros líderes exposición y experiencia con tareas fuera de sus funciones laborales actuales: reunir a grupos de alto rendimiento que generalmente no trabajan juntos y asignarles la tarea de encontrar una solución a un problema, a veces denominado » el aprendizaje activo” (Action Learning) permite a las personas compartir experiencias y hablar abiertamente sobre los desafíos, al mismo tiempo que adquieren experiencia en la resolución de problemas y en la reflexión sobre temas fuera del trabajo diario habitual.

–          Relaciones de coaching y tutoría que fomentan conexiones significativas y profundas uno a uno: Desarrollar tal relación puede ser un desafío en un entorno virtual. En “What Great Mentorship Looks Like in a Hybrid Workplace,”, HBR sugiere que las parejas de mentores controlen su progreso e informen públicamente, ya sea utilizando un marco formal u oportunidades informales. “Las parejas deben establecer y controlar los objetivos, y deben crear un foro público o semipúblico para compartir el progreso. Si bien estos foros pueden haber ocurrido de manera informal en la oficina, las empresas deben fomentar de manera proactiva los equivalentes digitales en una oficina remota”, nos explican en el mismo artículo de HBR.

–          Preparar a los mandos intermedios para otros tipos de liderazgo, como funciones de gestión, proyectos amplios, funciones comerciales, planificación estratégica u otras funciones de liderazgo de alto nivel: “Mientras que la planificación de la sucesión generalmente se enfoca en unas pocas posiciones en la parte superior, el desarrollo del liderazgo generalmente comienza en mandos intermedios. Reunir las dos funciones en un solo sistema permite a las empresas tener una visión a largo plazo del proceso de preparación de los mandos intermedios, incluso aquellos por debajo del nivel de director, para convertirse en directores generales”, que explica en la publicación de HBR en “Desarrollo de su línea de liderazgo” (“Developing Your Leadership Pipeline.”).

En realidad, de hecho en “Building Leaders at Every Level,” un artículo de Stephen Drotter y Ram Charan, argumenta que las empresas fracasan porque no logran desarrollar a los directivos, a los responsables, a los gerentes para que tengan las habilidades necesarias para ir más allá de su nivel actual, comprender cómo su rol actual difiere de los roles que tienen otros por encima, por debajo de ellos en la cadena jerárquica, son responsables de los propios resultados e informes.

La creación de un plan de estudios de desarrollo de liderazgo y la construcción intencional de una tubería de liderazgo implica la planificación, comenzando con la definición de los requisitos para cada nivel de liderazgo, comenzando con la gerencia media, y «proporciona un sistema para identificar cuándo alguien está listo para pasar al siguiente nivel de liderazgo«, según Drotter y Charan.

Con la medición y la evaluación integradas en un programa de aprendizaje de competencias, habilidades directivas, áreas en las que los líderes de aprendizaje tienen una experiencia considerable, la creación de un flujo de liderazgo obliga a los líderes de aprendizaje a centrarse en identificar y llenar las brechas de habilidades existentes y anticipadas y en la planificación estratégica que a menudo se puede descuidar cuando se responde solo a más necesidades inmediatas.

Exploremos las formas en que el liderazgo está cambiando.

El conjunto de habilidades y conocimientos que necesitan los líderes de aprendizaje está en constante evolución, algunas habilidades podríamos decir que costará que un robot las puedas reemplazar, como bien nos dicen en el artículo “10 skills robots can’t replace in the workplace (yet)”. En el libro electrónico Ebook: Level Up: Preparing for a New Learning Leadership Paradigm, por Pamela Hogle nos explora el paradigma de liderazgo emergente y las habilidades y comportamientos asociados.

Fuente https://ricardlloria.wordpress.com/2022/06/13/estamos-preparando-nuestra-organizacion-para-el-futuro-del-trabajo-construyamos-una-linea-de-liderazgo/