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¿Qué es la gestión del cambio? Proceso y ejemplos

Por Carina Mariño

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio es un enfoque sistemático que se vale de las personas que forman parte de una empresa, con el fin de minimizar la resistencia que podría afectar los cambios que la organización requiere para su crecimiento y evolución.

Si bien las empresas pueden ser conscientes de que necesitan hacer ajustes a su organización, muchas fracasan en el intento. Esto se debe a que, a pesar de saber que es vital el cambio y saben hacia dónde quieren ir, realmente no saben cómo hacerlo.

Muchas directoras y directores de recursos humanos no se sienten satisfechos con la velocidad con la que se implementan cambios en sus empresas. Puede deberse a un error en la forma de aplicarlos, pues muchos negocios realizan la gestión del cambio de arriba hacia abajo. Esto significa que los líderes de la organización son los que se encargan de crear un plan y enviar las instrucciones para la adopción de nuevas actividades, operaciones o gestiones en toda la empresa.

Si bien esta forma de hacer las cosas puede sonar más fácil y rápida, no es la mejor para conseguir resultados a largo plazo.

Si las cosas no funcionan, los líderes no dudan en culpar a los empleados por la nula adopción de los cambios o su fracaso al implementarlos. Las prácticas exitosas de otras empresas confirman que los colaboradores sí poseen las habilidades y la disposición para realizar cambios organizacionales; simplemente no son guiados de la manera correcta para llevar a cabo sus nuevos procesos.

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Importancia de la gestión del cambio 

La gestión del cambio es fundamental para establecer quiénes formarán parte de esta estrategia, quiénes serán los encargados de tomar decisiones y de qué manera se llevarán a cabo los cambios.

Actualmente las operaciones de una empresa son mucho más complejas que antaño. Para que los cambios que se desean incorporar sean aplicados exitosamente, es vital que los miembros clave de la organización realicen sus aportes y haya una retroalimentación constante. Es aquí cuando hablamos de una gestión del cambio inclusiva.

Es importante que una empresa y sus líderes tengan en cuenta que los cambios son constantes y necesitan moverse para seguir alcanzando sus objetivos y metas. Pero para que esto se encamine de la manera más efectiva, es necesario desarrollar un modelo que funcione de forma personalizada a las necesidades de la empresa, considere el lado humano del cambio y prepare a sus equipos para el éxito.

4 modelos comunes de gestión del cambio 

Existen diversos modelos de referencia que las empresas pueden considerar para introducir y gestionar procesos de cambio. Los más comunes son los siguientes: 

  1. Modelo de Lewin. Este modelo consiste en tres etapas para generar cambios en una empresa: descongelamiento, movimiento o avance y recongelamiento. Las tres etapas buscan analizar la manera en que una empresa hace negocios para determinar lo que puede cambiar. Hace uso de la retroalimentación bidireccional y reúne a las partes clave para implementar los cambios detectados. Una vez que dichos cambios sean aceptados, se recongelan para volverlos un proceso formal y a largo plazo.
  2. Modelo ADKAR. El enfoque de este modelo de gestión del cambio es muy humano, pues se centra en tener en cuenta a los empleados que forman parte de la empresa. Consta de 5 etapas: conciencia, deseo, conocimiento, habilidad y reforzamiento; en cada una se busca que los colaboradores sean escuchados a fin de que la implementación de cambios se dé de forma más orgánica. Esto reduce el nivel de rechazo o confusión y logra que los cambios establecidos sean permanentes.
  3. Modelo de 8 pasos de Kotter. Este modelo de gestión del cambio fue establecido por John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Estableció 8 etapas por las que todas las empresas deben pasar para lograr un verdadero cambio y que este sea efectivo. Estas etapas son: crear urgencia, formar una poderosa coalición de agentes de cambio, desarrollar una visión de cambio, comunicar la visión con regularidad, eliminar los obstáculos, crear victorias a corto plazo, aprovechar el cambio analizando lo que salió bien y lo que no, y anclar los cambios a la cultura corporativa. Esto sugiere una metodología mucho más ágil que involucra a todos los que forman parte de la organización.
  4. Modelo de Kim Scott. Es posible que el modelo «Get Stuff Done» (GSD) no sea tan común, pero probablemente irá tomando gran relevancia para la gestión del cambio de muchas empresas. Este modelo consta de 7 etapas: escuchar, aclarar, debatir, decidir, persuadir, ejecutar y aprender.

Es importante mencionar que una empresa puede hacer uso de más de un modelo de gestión del cambio, ya que muchas etapas de un primer modelo pueden ser las óptimas para comenzar a realizar cambios, mientras que otras más serán las indicadas para finalizar y establecer los cambios a largo plazo.

Veamos, entonces, la aplicación del proceso de gestión del cambio.

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Proceso de gestión del cambio: 7 pasos con aplicación

  1. Determinar qué se necesita cambiar y elaborar el mensaje.
  2. Identificar a las personas interesadas y la forma de gestionarlas.
  3. Comunicar sistemáticamente.
  4. Organizar pasos incrementales.
  5. Equipar a los gerentes para manejar la respuesta emocional al cambio.
  6. Administrar objetivos y resultados clave.
  7. Continuar priorizando la comunicación.

A continuación, se muestra un ejemplo real de cómo la empresa IMPACT abordó un cambio importante y los pasos que tomaron para asegurarse de que todos avanzaran en sincronía.

1. Determinar qué se necesita cambiar y elaborar el mensaje

En el transcurso de tres meses la empresa IMPACT reestructuró por completo su organización. En el mes de inicio (marzo) esta era la estructura que tenían:

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Si bien esta estructura fue funcional durante un buen tiempo, al comenzar un nuevo año con un equipo más grande la empresa se dio cuenta de que los resultados que estaban obteniendo ya no eran tan satisfactorios como deseaban.

IMPACT tenía como gran ventaja que todos sus colaboradores tenían muy claro su futuro al ser pocos; pero esto ya no sucedía al expandir el talento humano en la organización.

Algunos problemas comenzaron a surgir, por ejemplo: algunos empleados no tenían idea de lo que estaba pasando o por qué se tomaban las decisiones que se comunicaban. Además, un punto de dolor para IMPACT fue recibir puntajes de felicidad del empleado por debajo de 7. Era una calificación que no habían recibido desde 2015.

Tras una larga discusión entre los líderes por conocer las razones de que los equipos se sintieran así, la empresa determinó que era tiempo de establecer un cambio en su estructura. ¿Por qué? Con la forma actual de trabajo, las tareas de los gerentes se destinaban al fracaso, por las responsabilidades contrapuestas. Esto hacía que les resultara muy difícil comunicarse de manera efectiva con sus equipos, guiarlos y asegurarse de que pudieran ver su futuro en la organización.

Además de este problema, también se detectaron otros como la disminución de resultados y la retención de clientes.

Sin duda, la empresa requería soluciones inmediatas para enmendar el camino. La discusión con el equipo de liderazgo fue precisamente el primer paso en su plan de gestión del cambio: determinar qué se necesita cambiar y redactar el mensaje.

Lo primero a realizar fue que el CEO de IMPACT, Bob Ruffolo, les explicara directamente a todos los miembros de la empresa por qué estaban tomando la decisión de reestructurar la agencia; explicó los resultados obtenidos, el proceso de pensamiento y todo lo que los llevó a tomar esa decisión.

El CEO fue completamente sincero al admitir que habían superado su estructura actual y muchas personas tenían demasiadas responsabilidades que las estaban sobrepasando, lo que condujo a un camino en picada. Por lo tanto, la solución era crear una estructura escalable.

Sin duda, los líderes sabían que tras este mensaje habría mucha confusión y temor por parte de los colaboradores, por lo que trabajaron deprisa en el siguiente paso de la gestión del cambio.

2. Identificar a las personas interesadas y la forma de gestionarlos

Tal como lo indican las buenas prácticas de la gestión del cambio, para realizar una nueva estructura no podían retomar el mismo método de arriba hacia abajo. Esta vez requerían una coalición central para ponerla en marcha.

Claro, durante todo el proceso no todas las personas necesitaban saber cada detalle de lo que estaba sucediendo. Si bien los equipos estuvieron involucrados, la mayoría se centró en cómo se verían afectadas personalmente sus responsabilidades diarias y su trabajo interdisciplinario.

Esto hizo que fuera necesario que IMPACT identificara las partes interesadas en todo el equipo de la agencia. En este caso, eran las y los jefes de equipo, pues eran justamente sus responsabilidades las que se estaban modificando y era esencial incluirlos en el proceso.

Brie Rangel, Jefe de Operaciones de IMPACT, reconoció que uno de los errores que se cometieron en este proceso fue no llevar la comunicación un paso más allá cuando administraron más de cerca a los otros miembros del equipo de la agencia.

La siguiente matriz describe una forma de segmentar un equipo y su comunicación con cada porción para que comunicarse mejor en todos los ámbitos.

En esta matriz, la empresa solo involucró a los gerentes y la actualizó después con el resto del equipo. IMPACT sin duda confirmó que se crearía un sólido plan de comunicación basado en esta matriz la próxima vez que se necesitara.

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Gráfico recreado de MindTools, adaptado de Mendelow, A. L. (1981),Environmental Scanning-The Impact of the Stakeholder Concept

Cuando IMPACT identificó a los principales interesados, se reunieron con cada uno y también con otros miembros de los equipos para obtener comentarios, rechazos, inquietudes e ideas sobre el cambio de estructura.

Es importante mencionar que no todas las reuniones fueron tan agradables. En este proceso había muchas emociones y un debate riguroso. Como IMPACT no se había concentrado en un plan exacto para ese entonces, dichas reuniones le ayudaron a comprender las preocupaciones del equipo e idear la mejor manera de estructurar para escalar juntos.

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3. Comunicar sistemáticamente

Este fue un paso clave en la gestión del cambio de IMPACT, pues se dieron cuenta de que habían cometido un error en sus acciones anteriores. 

Si bien la intención de la empresa era positiva al ser completamente transparente con sus colaboradores cuando anunciaron un cambio de estructura total, los gerentes se sintieron sorprendidos y no todos los miembros de los equipos estaban convencidos de que esto fuera necesario.

La empresa aprendió de esta mala experiencia que sorprender a las personas en una reunión de empresa no era el mejor camino a seguir. Sin duda, había una mejor manera de hacerlo.

Una vez que identificaron a las partes interesadas, decidieron tomar otro camino para difundir la información:

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¿Qué fue lo que aplicaron esta vez? Determinaron que los gerentes pueden comunicarse con sus propios equipos en un estilo que saben que resonará y creará un entendimiento compartido. También pueden ayudar a identificar problemas e inquietudes para que todos generen conjuntamente una solución.

De esta manera lograron eliminar el pensamiento grupal y disminuir el tiempo necesario para inhibir el miedo al cambio.

Si bien este camino fue más complicado, una vez que recibieron los comentarios de los equipos todos acordaron cuál debía ser su nueva estructura de agencia:  

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4. Organizar pasos incrementales

Cuando llegaron a este paso, todos sabían que se avecinaba un cambio, pero nadie sabía cómo iban a lograrlo. Por ello, este era el momento en que debían organizarse y aceptar el «cómo» de la gestión del cambio.

Una vez que ya sabían cómo sería su nueva estructura, desarrollaron un plan de proyecto con los pasos incrementales para llegar allí al final del trimestre. Crearon un video explicando la estructura y el plan del proyecto para que todos los equipos lo revisaran en sus reuniones semanales.

En este proceso los gerentes y las partes interesadas clave participaron y fueron responsables de diferentes partes del plan. En reuniones generales actualizaron el progreso del plan para que todos se mantuvieran informados. En dicho plan también trazaron algunas «victorias rápidas» en el primer mes, con el fin de que el equipo sintiera que se estaba logrando un gran progreso.

Los líderes se encargaron de seleccionar nuevas y nuevos jefes de equipo, cuyos principales estrategas se trasladaron a otro equipo. Hicieron entrevistas internas y seleccionaron a los nuevos gerentes dentro de las tres semanas posteriores al lanzamiento de la iniciativa. Sin duda, fue emocionante para todos verse dando grandes pasos.

5. Equipar a los gerentes para manejar la respuesta emocional al cambio

Si bien es satisfactorio tener una buena comunicación y un plan sólido, al final del día los cambios son difíciles. Cada persona responde de modo diferente y a su manera. En IMPACT comprendieron el concepto de la curva del cambio:

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A medida que avanzaron con su proceso, aprendieron otra lección de la manera más difícil: necesitaban adaptar su estilo de comunicación y gestión para cada individuo en función de cómo respondía al cambio.

El siguiente gráfico ilustra un concepto de Expert Program Management acerca de cómo cambiar la respuesta a lo largo de la curva del cambio para ganar aceptación y brindar un mejor entrenamiento a los gerentes.

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Imagen basada en Expert Program Management

Al reunirse con los miembros del equipo, los gerentes podían adaptar su estilo de comunicación para asesorar a cada miembro a través del proceso, lo que permitió una transición más personalizada y efectiva.

Ten en cuenta que esto no es solo un consejo para los gerentes, pues muchos empleados pueden utilizar ciertas herramientas que pueden facilitar conversaciones más sólidas y una mejor resolución de problemas, al lograr una comprensión compartida.

6. Administrar objetivos y resultados clave

Para mantenerse enfocados durante el trimestre, IMPACT creó un objetivo y los resultados clave correspondientes para su cambio de estructura.

El objetivo de forma general era «Hacer que el cambio de estructura suceda» y lo midieron siguiendo los hitos de su plan de proyecto.

En cada reunión actualizaban al equipo sobre nuestros esfuerzos usando un gráfico de porcentaje para que pudieran visualizar su progreso. Este también fue un momento para que aquellos que trabajan directamente en el plan del proyecto celebraran sus logros. Tenían mucho trabajo involucrado y merecían ser reconocidos.

Al desglosar todo lo que tenía que suceder, pudieron mantener al equipo enfocado y motivado para alcanzar la meta.

7. Continuar priorizando la comunicación

Sin duda, cuando implementas la gestión del cambio discutir las ideas es tan solo el primer paso. Para mantener a todos motivados, organizados e informados es necesaria una comunicación constante.

En el caso de IMPACT, la empresa se enfocó en tres tipos de comunicación: motivacional, informativa y bidireccional.

  • La comunicación motivacional solía brindarla el CEO de la empresa para reforzar el «porqué» detrás del gran cambio.
  • La comunicación informativa provino de actualizaciones sobre los objetivos y resultados de las reuniones generales, así como videos únicos del equipo que trabajaba en el plan del proyecto para actualizar el progreso.
  • La comunicación bidireccional era para ellos tal vez la más importante. Si bien comenzaron lento en esta área, después de recibir comentarios en sus encuestas duplicaron mucho más su avance en la transición.
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Tener una cadencia regular de comunicación bidireccional significa que el equipo entienda lo que se comparte, pero también aprender y abordar si hay disentimiento subyacente o falta de comunicación.

Este puede ser tomado como el último paso de una gestión del cambio, pero sin duda es el más crucial. La comunicación debe ocurrir a lo largo de toda tu iniciativa o correrás el riesgo de no hacer lo suficiente y bajar la moral de la empresa en el proceso.

Si te enfocas en los tres tipos de comunicación anteriores alcanzarás tus objetivos más rápido con un equipo más feliz.

3 ejemplos donde es útil un plan de gestión del cambio 

Como pudiste ver en este caso real, el proceso de gestión del cambio de la empresa IMPACT es tan solo una forma de implementar un modelo y un objetivo para una organización. Si necesitas conocer más ejemplos de cómo las empresas pueden manejar este proceso, te compartimos algunos que te serán de utilidad.

1. Reducción de gastos

La gestión del cambio suele relacionarse con transformaciones, avances y crecimientos. Sin embargo, también es un método funcional para tratar eventos un tanto negativos para cualquier empresa, por ejemplo: la reducción de gastos. 

Cuando una organización tiene problemas financieros o su presupuesto depende de otras instancias que no están aportando la misma cantidad de ingresos de siempre, entonces vienen consigo una serie de reducciones de gastos que pueden afectar equipos de trabajo, áreas, operaciones y proyectos. 

La gestión del cambio puede ayudar a que, en primer lugar, la noticia a los colaboradores pueda comunicarse de manera más efectiva y, en segundo lugar, a encontrar la estrategia más adecuada para que los cambios no sean tan bruscos.

2. Cambio de liderazgo 

En estos eventos hay mayor necesidad de implementar una gestión del cambio, pues cuando una empresa tiene que cambiar a sus líderes, la resistencia de los empleados puede ser más que la esperada.

Dicha resistencia trae consigo diferentes resultados, entre los que destacan la falta de cooperación de varios colaboradores y una disminución en el alcance de resultados.

La gestión del cambio puede hacer que los líderes y los equipos trabajen de manera más efectiva para el proceso de aceptación y adaptación a las nuevas formas de trabajo. Lo más importante es hacerles ver por qué es la mejor decisión y de qué manera beneficiará a todos este reemplazo.

3. Automatización de procesos 

La integración de nueva tecnología o procesos para el mejoramiento de la productividad puede ser un cambio que, si bien es benéfico para la empresa, requiere de una serie de capacitaciones con los empleados, que a veces es difícil de llevar a cabo. 

A nadie le gusta pensar que «algo más» hará su trabajo. Los colaboradores pueden confundirse o incluso sentirse amenazados por la adopción de las herramientas de automatización de procesos. Por ello la gestión del cambio se vuelve un método eficaz para transmitir el mensaje correcto de la forma adecuada a las personas interesadas. 

Además, tanto el proceso de aceptación y adaptación se vuelve mucho más eficaz al permitir comprender por qué la adopción de nuevos procesos permitirá mayor productividad y agilización de actividades

Como líder puedes elegir un modelo o una combinación de modelos, como lo hizo la empresa IMPACT, para ayudar a organizar un cambio efectivo y duradero en tu empresa.

Al incorporar a tu equipo con los métodos de comunicación descritos, puedes empoderarlos y permitir que tomen medidas, a la vez que se sientan orgullosos y orgullosas de los cambios que han realizado.

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-es-la-gesti%C3%B3n-del-cambio-proceso-y-ejemplos-carina-mari%C3%B1o/?trk=eml-email_series_follow_newsletter_01-hero-1-title_link&midToken=AQHXk1WGkrPttA&fromEmail=fromEmail&ut=3JzKtgwwfcOqg1

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