La estrategia como acto creativo

Por Roger Martin y Rita McGrath

La estrategia está pasando de ser algo analítico a algo que tiene que ver con la formulación de futuros posibles, pero esta transición no está resultando sencilla. La buena noticia es que la pandemia ha propiciado un contexto más abierto donde priman las ganas de experimentar, de probar múltiples ideas; la mala, cuesta cambiar los hábitos y educar –e implantar– una forma distinta, especialmente entre aquellos acostumbrados a trabajar en situaciones de baja incertidumbre. ¿Cómo abordar esta transición?

Para aportar algo de luz, Thinkers50 consiguió sentar a dos grandes estrategias, Roger Martin y Rita McGrath, ambos reconocidos por la plataforma como pensadores estratégicos y convocados con motivo de la celebración de la Thinker50 Awards Gala. 

REUBICANDO LA ESTRATEGIA

ROGER MARTIN: La estrategia se ha convertido en un “arte” un poco perdido. Algunos se sitúan en el bando de la ejecución y sostienen que “si tienes un montón de OKRs (Objectives and Key Results), puedes ejecutar”. En los últimos años, también se ha visto empañada por quienes defendían que la estrategia era la forma de impulsar el valor de los accionistas, de asegurarse de que, independientemente de lo que les ocurra a empleados o clientes, los accionistas deben ganar mucho dinero. En mi opinión, la estrategia es la manera de desplegar inteligentemente los recursos para hacer del mundo un lugar mejor.

Nos encontramos en un momento oportuno para hacerlo. Sin restar importancia a todo el sufrimiento humano producido por la pandemia, si miramos al futuro creo que hay razones para ser optimistas.

La pandemia ha sido la mayor interrupción de los hábitos desde la Segunda Guerra Mundial. Ahora tenemos la oportunidad de crear otros nuevos y mejores

He trabajado mucho en lo que impulsa el comportamiento de los clientes, y gran parte es el hábito. La pandemia ha sido la mayor interrupción de los hábitos desde la Segunda Guerra Mundial, tal vez incluso más. Así que no pensar en cómo restablecer viejos hábitos, sino en ayudar a la gente a crear otros nuevos y mejores, es crucial. Los hábitos del pasado hicieron que las personas llegasen a funcionar como en una especie de modo automático: no pensaban mucho en lo que compraban, ni en para quién o cómo trabajaban; simplemente lo hacían. Todo eso está ahora en tela de juicio; es momento de pensar de forma cuidadosa e inteligente, porque tenemos la oportunidad de diseñar cosas mejores.

RITA MCGRATH: Estoy de acuerdo. Sabéis que hablo mucho de las ventajas transitorias y temporales, pues en un entorno turbulento, las empresas no pueden permitirse pasar meses elaborando una única estrategia a largo plazo, sino que necesitan una cartera de múltiples ventajas competitivas transitorias que se puedan construir rápidamente y abandonar con la misma rapidez. A medida que las ventajas competitivas se acortan, los líderes tienen que mejorar en tres fases. Tanto en la de innovación y crecimiento, en la que las nuevas estrategias provienen de la fase de explotación, donde se hace y obtiene dinero; como luego en la fase de transformación, donde todo lo que solía hacerse está quedándose sin gasolina, y ahora hay que pasar a otra cosa. Lo que creo que ha sucedido es que los límites de la estrategia y la innovación, tradicionalmente categorías separadas, se han vuelto mucho más difusos y estamos prestando más atención a la innovación bajo el contexto de la estrategia.

Tampoco ha ayudado el que a la mayoría de los líderes no se les haya enseñado ni educado para afrontar situaciones de gran incertidumbre. Como consecuencia, mucho de lo que motiva su toma de decisiones es heredado de situaciones de baja incertidumbre. Si nos remontamos a los inicios del campo de la estrategia, las cosas no se movían tan rápido. Personalmente, he trabajado en alta incertidumbre toda mi vida, como una persona de innovación y de estrategia, y finalmente el entorno ha devenido en esa forma.

Comparto el optimismo de Roger. Creo que una de las cosas fabulosas que ha acompañado al lado oscuro de esta pandemia es que ahora mismo estamos abiertos a múltiples ideas nuevas y reina un espíritu de experimentación. El punto de inflexión ha ocurrido, el momento ha llegado. ¿Y ahora qué? Durante un tiempo, la gente estuvo paralizada, pero ya se ha dado cuenta de que será mejor que empecemos a vivir con lo que tenemos y que aprendamos a hacerlo mejor.

QUÉ HAY DE NUEVO

ROGER: En todas las épocas, la humanidad siempre ha pensado que estaba viviendo el periodo más convulso, que el mundo estaba cambiado más rápido que en cualquier otra etapa de la historia humana. Me gustaría tener especial cuidado con caracterizar el momento actual como tan diferente.

Si miramos el entorno empresarial, lo que en mi opinión ha cambiado profundamente es la increíble incursión de la analítica en los negocios y en los MBAs. Rita y yo conocemos bien las escuelas de negocios, donde se ha enseñado que las únicas decisiones legítimas son las que están basadas en datos; y, si tomas una decisión sin ellos, eres un directivo “descuidado”. Eso se ha enseñado de manera concluyente durante 30 o 40 años.

Pero, ¿qué ocurre cuando no hay ningún dato sobre el futuro? Ninguno. El 100% de los datos están en ese lugar llamado el pasado. Si estamos enseñando a todo el mundo que para tomar decisiones de negocio hay que analizar el pasado, no van a inventar el futuro. Para mí, eso es lo que más ha cambiado. El dominio del análisis en la toma de decisiones empresariales se ha incrementado y sigue aumentando, la analítica de datos constituye la mayor amenaza para la innovación en el mundo empresarial moderno. Hay que imaginar posibilidades. Imaginar un futuro que ahora no existe. Y si eres un excelente gestor, descubrirás cómo hacer que eso ocurra. En realidad siempre hemos tenido la oportunidad de hacerlo, pero se ha visto suprimida en las últimas décadas. Ahora tenemos otra oportunidad.

La analítica de datos constituye la mayor amenaza para la innovación en el mundo empresarial moderno. Hay que imaginar posibilidades, imaginar un futuro que no existe

RITA: Cuando uno toma decisiones sobre lo que está por venir, siempre tiene tres tipos de indicadores. Al que se refiere Roger es lo que yo llamo indicadores rezagados. Son indicadores del pasado, grandes datos (informes financieros, métricas de ventas…) que no dicen nada del futuro sino que muestran dónde estaba la empresa. Luego están los indicadores actuales, también cuantitativos, que incluyen aspectos como cuál es el nivel de compromiso de nuestros empleados, nuestro NPS (Net Promoter Score), métricas de participación y similares. Estos indicadores ofrecen información sobre cuál es la situación en este momento. Y por último están los indicadores principales (leading indicators), los adelantados. Creo que aquí vamos en la misma dirección. Aún no son hechos, sino información sobre cosas que todavía no han sucedido. A menudos son cualitativos: hipótesis, historias… y son los más difíciles de identificar y los más complicados de considerar cuando se hacen planes a futuro.

La estrategia está pasando de ser un ejercicio casi mecánico y analítico, con muchas hojas de cálculo, a algo que tiene mucho más que ver con el reconocimiento de patrones, con detectar las señales débiles, con formular hipótesis, con los posibles futuros. Es algo que percibo en mi propio trabajo como estratega y también en el que hacen los profesionales.

ROGER: Absolutamente, pero no es lo que se enseña. En la práctica, los grandes estrategas entienden que la estrategia es un acto creativo, que se trata de crear el futuro, y para eso tienes que ir mucho más allá de los datos.

IMAGINAR POSIBILIDADES

ROGER: Una estrategia es imaginar posibilidades y elegir aquella para la que se puede construir el argumento más convincente. Esto es algo que se remonta al filósofo griego Aristóteles y su método científico de análisis. 

La analítica de datos funciona solo cuando los datos pasados son representativos de los futuros. Algo así solo sucede cuando se garantiza que el futuro será idéntico al pasado, como ocurre con muchas características de nuestro mundo físico. Si suelto un vaso, se caerá (ley de la gravedad), igual que el punto de ebullición del agua o la rotación de la tierra. Esa es la parte del universo en la que las cosas no pueden ser diferentes a lo que son. Pero la gran mayoría del ámbito empresarial no presenta en modo alguno esta característica.

Por eso Aristóteles también distinguió entre ese espacio de las reglas físicas y otra parte donde las cosas pueden ser distintas de lo que son. En el primero, dijo, “sé científico, analiza todos los datos del pasado porque predecirán que el futuro va a ser idéntico”; pero advirtió, hace ya 2.500 años, “ese método científico no sirve para la otra parte”. Y esto ha sido ignorado por todos. Aristóteles explicó que el trabajo en ese lado del mundo se basa en un diálogo entre posibilidades, aunque hay que seguir teniendo una lógica rigurosa. 

Pues bien, la estrategia consiste en imaginar posibilidades y luego elegir aquella para la que tienes la lógica más fuerte, no los datos más fuertes. Y si eliges la que tiene los datos más fuertes, eliges algo que es incremental o tal vez un poco diferente, porque puedes obtener muchos datos que lo refrenden. Como suele decirse, si torturas los datos lo suficiente, obtendrás algo, pero nada útil. Además, el análisis de datos solo sirve en la medida en que existe primero una teoría prestablecida que se quiere probar, y no al revés. Es decir, consiste en contrastar analíticamente una hipótesis que tenemos clara.

Ese es el ejercicio de la estrategia, pero ni se enseña así ni las grandes empresas lo practican de esta manera, y por eso las start-ups inventan el futuro mucho antes que ellas; porque son capaces de imaginar un porvenir mientras aquellas se dedican a analizar el pasado. Y esta es una de las razones por las que la estrategia no está logrando ser lo que debería.

RITA: Creo absolutamente que se puede enseñar de forma diferente. En especial, en los cursos que combinan la estrategia con el emprendimiento, la innovación, el diseño…, impera más ese tipo de pensamiento, como también creo que existen unos fundamentos. 

Donde sí considero que el campo está ávido de nuevos desarrollos es en cómo pasar de imaginar el futuro haciendo la mejor elección a lograr que suceda realmente. Ahí es donde encuentro muchas lagunas entre lo que se ofrece en el entorno del liderazgo intelectual y la estrategia, y lo que se ofrece a las personas que de verdad quieren hacerlo realidad. Precisamente ese es uno de los temas en los que he invertido, junto con Alex Osterwalder, una buena cantidad de mi tiempo en los últimos meses. ¿Cómo podemos tomar algunos de estos conceptos, de estos grandes pensamientos, y crear herramientas que la gente pueda utilizar? Cómo pasar de pensar a hacer. 

El campo de la estrategia está ávido de nuevos desarrollos que ayuden a pasar de pensar a hacer, a lograr que suceda realmente

ELEVAR EL PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA

ROGER: Durante la última década o década y media se ha producido la mayor integración de los conceptos de diseño y creatividad en la estrategia. Como ha dicho Rita, se trata de dos campos relativamente separados: la estrategia y la innovación o la estrategia y el diseño, pero hay cosas de este último que podemos aprender y que pueden integrarse para hacer de la estrategia un proceso mucho más productivo y con mayor visión de futuro. 

Ahora los estudiantes de MBA muestran su interés por el diseño y el design thinking. En este sentido, existe un pequeño número de personas que están haciendo un buen trabajo. Aquí destaca la firma IDEO, que no fue creada ni pertenece –como muchos creen– a Stanford Business School, sino que fue fundada por el profesor de Ingeniería David Kelley. También destacaría a una de mis protegidas más queridas, Jennifer Riel, que se incorporó a IDEO para ayudar a esa fusión entre el diseño y la estrategia. 

En este círculo mencionaría también a Richard Buchanan, de Weatherhead School of Management, que escribió uno de los artículos más importantes sobre la relevancia del diseño para los negocios, y al australiano Tony Golsby-Smith, que es un gran pensador en este frente. 

Como vemos, hay gente a quien seguir y en la que inspirarse, pero animaría a cada empresario a seguir profundizando en Aristóteles. Él creó el método científico y luego advirtió contra su mal uso, lo cual es un mensaje muy poderoso para los negocios modernos.

Cada vez hay más autores y pensadores que intentan explorar este enfoque, pero animaría a los empresarios a seguir profundizando en Aristóteles. Él creó el método científico y luego advirtió contra su mal uso

RITA: Todo esto apoya la tesis de Roger sobre la mayor apreciación del lado creativo de la humanidad en la estrategia. Es más, que Martin Reeves, uno de los socios principales de BCG haya publica un libro estupendo llamado The Imagination Machine es una señal bastante fuerte, y hay muchas personas que están emergiendo en torno a esa idea. 

Creo que el análisis tradicional de la estrategia no ha desaparecido, pero las conversaciones están empezando a ser más interesantes. Estamos viendo mucho más juego, más pensamiento sobre lo que podría ser en el futuro; y hay varios autores que intentan explorar ese terreno. 

La creación de valor se está moviendo de los atributos tradicionales de productos y servicios a las interacciones y los ecosistemas, y esto va a generar diferentes parámetros a los que la estrategia debe prestar atención

Yo no diría que ha habido un declive de la estrategia ni que vayamos a asistir a un renacimiento de la misma. Simplemente creo que la incertidumbre ha provocado que la gente esté ansiosa por encontrar marcos en los que basar sus elecciones. Sin embargo, sí percibo que estamos en un momento donde la creación de valor se está moviendo de los atributos tradicionales de productos y servicios a las interacciones, los ecosistemas y lo que Eric Joachimsthaler llama campos de interacción; y esto va a generar diferentes parámetros a los que la estrategia debe prestar atención.

Fuente: https://www.eexcellence.es/entrevistas/con-talento/roger-martin-rita-mcgrath-la-estrategia-como-acto-creativo