El impacto de la agilidad: cómo dar forma a su organización para competir

La agilidad está en boca de todos: las búsquedas en línea de “transformación ágil” arrojan alrededor de 100 millones de resultados, y las historias de pioneros conocidos circulan ampliamente. Pero, ¿es esto solo una exageración o hay beneficios reales que se pueden obtener? ¿Es la agilidad solo ruido del departamento de TI o una oportunidad que merece una atención seria por parte del equipo superior? Y si perseguir la agilidad produce beneficios, ¿cuál es la receta para el éxito?

Para encontrar las respuestas, llevamos a cabo una encuesta global de McKinsey que llegó a 2190 encuestados en todas las industrias y geografías.1 Queríamos ir más allá de la pelusa, por lo que les preguntamos a los encuestados qué hicieron sus empresas en la práctica, si es que hicieron algo, para promover la agilidad, y qué números que lograron con respecto al impacto comercial.

Sus organizaciones se dividieron en dos grandes grupos: el primer grupo estaba formado por organizaciones sin esfuerzos de transformación ágil en proceso; el segundo grupo estaba formado por organizaciones en movimiento, que buscaban o que habían completado recientemente una transformación ágil más allá de unos pocos equipos individuales. Sin embargo, dos tercios de los que buscaban una transformación dijeron que sus organizaciones solo estaban flotando en el agua, sin tomar medidas decisivas y, en consecuencia, logrando poco o ningún impacto comercial.

Dentro de este segundo grupo, identificamos un conjunto selecto de organizaciones (representadas por el 10 por ciento de toda la muestra) que estaban impulsando transformaciones ágiles de gran éxito. Estaban adoptando la agilidad a escala para crear y capturar valor en lugar de tratar la agilidad como experimentos a nivel de equipo en departamentos discretos. Esto significa volver a imaginar toda la organización como una red de equipos de alto rendimiento, cada uno de los cuales busca resultados claros, integrales y orientados al negocio, y que posee todas las habilidades necesarias para cumplir, como un banco que impulsa el rendimiento de los recorridos del cliente. . ; un minorista que analiza giros y ganancias de categorías de productos; una empresa minera revisando los pasos del proceso de producción y seguridad; una empresa de petróleo y gas que planifica pozos; un jugador de maquinaria que se encarga de la gestión completa del producto, desde I+D hasta la comercialización; o un teleoperador simplificando productos. Los equipos son esencialmente miniempresas interconectadas, obsesionadas con crear valor en lugar de solo entregar tareas funcionales.

Sin embargo, la agilidad a escala va más allá de agregar equipos más ágiles y prácticas a nivel de equipo. El modelo operativo más amplio, el tejido conectivo entre los equipos, también necesita ser transformado. Las organizaciones que impulsaron transformaciones ágiles de gran éxito se aseguraron de hacerlo mediante la creación de una red troncal eficaz y estable.

Esto significa optimizar el modelo operativo completo a través de la estrategia, las estructuras, los procesos, las personas y la tecnología buscando estructuras planas y fluidas construidas alrededor de equipos multifuncionales de alto rendimiento, instituyendo procesos de priorización y asignación de recursos más frecuentes, construyendo una cultura que permite seguridad psicológica y pilas de tecnología de desacoplamiento.

La agilidad empresarial es, por lo tanto, un cambio de paradigma que se aleja de las estructuras de informes de múltiples capas, el presupuesto anual rígido, la cultura orientada al cumplimiento, la separación de negocios y tecnología y otras características que dominan las organizaciones durante los últimos cien años.

Si esto es cierto, y no solo una exageración, una discontinuidad de esta magnitud debería brindar una oportunidad para que las organizaciones conviertan sus modelos operativos en una ventaja competitiva, como lo hicieron los primeros en adoptar Lean en la década de 1990. Si bien los estudios de casos individuales y las historias de éxito ágil han sido abundantes, tener resultados cuantificables y una muestra más grande nos permitió ir más allá de las anécdotas por primera vez. Surgieron dos hallazgos importantes.

1. La agilidad da como resultado un cambio radical en el desempeño y hace posible superar a las organizaciones nacidas ágiles. Las transformaciones ágiles altamente exitosas generalmente generaron ganancias de alrededor del 30 por ciento en eficiencia, satisfacción del cliente, compromiso de los empleados y rendimiento operativo; hizo la organización de cinco a diez veces más rápida; e innovación turbocargada.

Si bien la sabiduría convencional a veces ve estos objetivos como contradictorios (por ejemplo, la eficiencia a costa del compromiso de los empleados), nuestros resultados muestran lo contrario. Los encuestados, en promedio, informaron ganancias en cuatro dimensiones de desempeño, de las siete incluidas en la encuesta.

Este cambio radical también se mostró como una ventaja competitiva. Las organizaciones que lograron una transformación ágil altamente exitosa tenían una probabilidad tres veces mayor de convertirse en un desempeño del cuartil superior entre sus pares que aquellas que no se habían transformado. Y también superaron a las organizaciones nacidas ágiles: no solo tenían una mayor probabilidad de convertirse en un actor del cuartil superior, sino que también tenían una mayor probabilidad de lograr un modelo operativo más maduro en todas las dimensiones.

2. En lugar de esperar a que la agilidad suceda de abajo hacia arriba, los líderes de la organización deben hacerse cargo. Nuestra encuesta preguntó a los encuestados en detalle qué acciones tomaron antes y durante sus transformaciones ágiles. Luego, nuestro análisis comparó las cerca de 300 transformaciones altamente exitosas con las 580 menos exitosas para destilar lo que hicieron de manera diferente. Cuatro elementos se destacaron en nuestro modelo de regresión logística, y juntos formaron una receta que aumenta la posibilidad de éxito de un promedio de 30 a 75 por ciento: Asegúrate de que el mejor equipo lo consiga. Antes de comenzar, dedique suficiente tiempo al principio para asegurarse de que el equipo superior domine los conceptos y pueda liderar el cambio.

Sea intencional y vaya tras el valor. Sea claro sobre cómo Agile crea valor y haga que el equipo superior dirija a la organización para lograrlo de manera estructurada en lugar de depender de un piloto de abajo hacia arriba y esperar a que surja la agilidad a escala. Vaya más allá de los equipos ágiles para construir tejido conectivo. En el ámbito de su transformación, reconfigure todo el modelo operativo (estrategia, estructura, proceso, personas y tecnología) para asegurarse de que apoye y conecte al equipo en lugar de frenarlo. Mantenga una alta velocidad y utilice los primeros corredores. Complete la fase principal de la transformación ágil en menos de 18 meses para conservar el impulso y evitar agotar a la organización; ir aún más rápido en áreas seleccionadas de vanguardia para demostrar compromiso y resultados tempranos.

Si se hace bien, la agilidad permite un cambio radical en el rendimiento y lo coloca en una posición para superar incluso a las organizaciones que nacieron ágiles. Las transformaciones ágiles de gran éxito generaron una mejora significativa del rendimiento La esencia de una transformación ágil es volver a imaginar la organización como una red de equipos de alto rendimiento, respaldada por una columna vertebral efectiva y estable de estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología.

Imagine trabajar en un equipo así: tener a las personas adecuadas trabajando juntas, todas con diferentes capacidades, permite que las organizaciones se muevan a una velocidad sin precedentes. Esto puede aumentar la satisfacción del cliente y aumentar el rendimiento operativo. También puede proporcionar un lugar seguro para experimentar con la autoridad y los fondos para hacerlo, ayudando a las organizaciones a impulsar más innovación. Los empleados se sentirán más comprometidos y entusiasmados con un propósito claro y común, la autonomía para tomar decisiones y la capacidad de desarrollar el dominio en su oficio. A nivel de organización, Agile enfatiza la priorización y reduce los roles generales, lo que conduce a una mayor eficiencia.

Todo bastante bien en teoría, pero ¿funciona en la práctica? Los pioneros en el campo han demostrado que es posible un impacto significativo y hemos documentado muchos ejemplos de este tipo. Con esta investigación queríamos proporcionar datos concretos, por lo que le preguntamos a cada organización que experimentó una transformación sobre las mejoras cuantificables que lograron. El Anexo 1 muestra que las transformaciones ágiles altamente exitosas lograron un cambio radical en el rendimiento y un mayor impacto en múltiples dimensiones que las transformaciones menos exitosas

Fuente https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-impact-of-agility-how-to-shape-your-organization-to-compete?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=59456d2c-13d6-4bd9-85ad-be5893a783f6&hctky=9194599&hlkid=f0eb19b42c24479684d6c329e470bb3e