Cambio de Cultura y Gestión del Cambio en la empresa

Por José María Garrido

Algunas necesidades de las empresas son eternas, y las de Cambio de Cultura y la Gestión del Cambio son dos de ellas.

La construcción de las pirámides egipcias tuvo que ser radicalmente replanteada una vez que los esclavos judíos huyeron a través del Mar Rojo, y la necesidad de cambio ha sido constante desde entonces.

Por supuesto, hay dos necesidades de cambio:

• Está el cambio forzado por la competencia, el gobierno, los consumidores, el clima, el entorno, las costumbres sociales, la tecnología, los nuevos conocimientos, las percepciones y muchos otros factores, a menudo volubles.
• Y luego está el cambio deliberado, tanto para escapar de un bache como para elevar el listón a un nivel superior de desempeño y resultados.

En ambos casos, va a haber empleados que van a tener que cambiar sus comportamientos, sus hábitos de trabajo, sus bucles de retroalimentación, interacciones, responsabilidades, etc.

La causa del cambio no es tan relevante, aunque puede haber alguna diferencia entre los cambios reactivos y los proactivos. Pero el cambio es cambio, da igual cuál sea el impulsor del mismo.

Por otro lado, yo creo que el que las personas sean reacias a cambiar es un mito. De hecho, las personas cambian cada día debido a atascos de tráfico, un nuevo requisito de cliente, un fallo en el sistema informático o una crisis personal. Yo creo que, actualmente, las personas son bastante resilientes y adeptas al cambio.

A lo que la gente sí que tiene a resistirse es a la ambigüedad. Uno de los aspectos más elementales de la gestión del cambio es eliminar la ambigüedad de forma efectiva.

Y el conseguirlo es responsabilidad, más que de nadie más, de los directivos y managers.

Cambio de cultura

Uno de los cambios más a menudo cacareado es el cambio de cultura, que suele parecer muy complejo pero que, en esencia, es sencillo.

Vamos a empezar por eliminar aquí la ambigüedad estableciendo una definición que nos permita trabajar en ello:

Cultura es ese conjunto de creencias que gobiernan los comportamientos.

Existen culturas a nivel de toda la empresa, culturas de centros de trabajo, culturas de departamento, esto es, cultura en Compras, en Fabricación o en ventas, y así.

Esto es porque en las diferentes unidades organizativas (y en los equipos de fútbol, en las ONG’s o en los colegios) todos tienen creencias básicas que gobiernan los comportamientos.

Las actitudes conforman las creencias, las cuales se manifiestan en comportamientos. Y son esos comportamientos (que son lo que los clientes, los visitantes, los colegas y cualquier otro realmente ven) los que definen la cultura prevalente.

A veces la cultura puede ser cambiada de forma estructural, por ejemplo poniendo a un agente de ventas en la línea de producción o al gerente de pedidos directamente a atender clientes. Pero habitualmente el cambio esencial se consigue actuando sobre el sistema de creencias de las personas clave de la organización, es decir, de los directivos.

Esto es muy importante cuando se quiere afrontar un proceso de cambio de verdad.

Porque las “disonancias cognitivas”, es decir, las incoherencias entre las creencias y los hechos, son el enemigo inequívoco del cambio de cultura.

Si el jefe les dice a los empleados que “la calidad del producto es la máxima prioridad”, pero luego aplica un sistema de gratificaciones basado en los Kg/hora que se fabrican, la organización está diciendo una cosa y haciendo otra. La productividad aumentará, pero la calidad del producto se deteriorará. Estoy aprendiendo cómo gestionar el cambio organizacional

El proceso de gestión del cambio organizacional

La clave para un cambio organizacional efectivo es eliminar la ambigüedad durante el camino de cambio.

La situación actual está perfectamente clara porque la gente ha estado viviendo en ella; el futuro es un estado deseable y no es difícil dibujar una visión positiva de ese futuro. Pero es el camino, la transición, lo que puede ser intimidante.

Si tienes bien definido el proceso de cambio, entonces tenemos la linterna que ilumina el camino.

Pero, ¿cuál es ese proceso?

Te lo resumo en 6 pasos.

1. Identificar los comportamientos deseados. Qué queremos ver, sentir, oír y «experienciar». Y no valen cosas indefinidas como “un lugar de trabajo más agradable”, sino lo más concretas posibles como “aumentar la colaboración entre colegas sin la intervención de los managers”, por ejemplo.
2. Establecer indicadores de éxito precisos. La frase “Lo sabré cuando lo vea” no sirve. Mejor “Disminución de solicitudes de ayuda directa al jefe desde que la gente se ayuda entre ellos”.
3. Determinar qué impulsores y frenos tenemos en este momento. Reforzar lo que ya hoy representa la nueva situación deseada y construir tantos impulsores nuevos como se necesiten: reconocimiento público a quienes ayudan a los demás, generar ejemplo de los nuevos comportamientos por los managers, etc.
4. Implicar a los empleados en el cambio. A nadie le gustan los cambios arbitrarios, y la participación y propiedad del cambio aumenta el compromiso más que cualquier otro factor.
5. Monitorizar y refinar. Nada funciona exactamente como se planeó. Debemos hacer los ajustes, adaptaciones y modificaciones necesarias durante el proceso.
6. Establecer las herramientas para el asentamiento permanente de la nueva situación.

Por tanto, si partimos de unas nuevas creencias de los directivos que apoyen la nueva situación deseada y existe coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, un proceso de este tipo dará claridad al camino que se recorre, eliminará la ambigüedad, los empleados tendrán certezas y el cambio será efectivo.

Los protagonistas del cambio

La gente sólo cambiamos en base a 3 factores, y dos de ellos no funcionan en una empresa.

1. El primero que no funciona es el cambio basado en el Poder. Los jefes tratan de cambiar a los demás a través de “ordenes», el miedo a una sanción económica, las amenazas de puestos poco gratos, o el ridículo público. El poder genera movimiento temporal, pero no motivación o compromiso.
2. El segundo, que tampoco sirve, es el cambio basado en la normativa o en la presión del grupo. El intento aquí es convencer a la gente para que sea parte de “la masa”. Podríamos llamarlo el “enfoque rebaño”. También tiene efectos sólo a corto plazo y poco consistentes y con él se obtiene cumplimiento, no compromiso.
3. Interés propio racionalizado. En este caso el individuo ve una razón fundamentalmente importante para él o ella de cambiar (mejora, mayor contribución, aprendizaje y cosas similares) y se compromete con ello. Esta es la esencia de la motivación, que siempre es intrínseca y nunca “producida” externamente.

Por tanto, los auténticos protagonistas del cambio son las personas de la organización, cuyo auto-interés está involucrado en el cambio y que son capaces de impactar en el auto-interés de los demás.

Los auténticos Agentes de Cambio empresarial

Para la conseguir un cambio real de cultura empresarial es necesario poner a jugar a agentes clave de cambio que pueden atraer el auto-interés de los demás empleados. Porque es demasiado frecuente escuchar a los jefes decir a su gente “Ya estamos con la última moda” o “Esto es lo que los de arriba dicen que hay que hacer”.

Si realmente queremos crear cambio organizacional, debemos identificar y preparar a las personas que liderarán, servirán de ejemplo y reforzarán el proceso.

Los movimientos que se generan al inicio de un proceso de este tipo no son los realmente importantes, sino que el auténtico valor es que los cambios perduren en el tiempo.

El único camino para un cambio a largo plazo es que los agentes internos atraigan regularmente el auto-interés de los empleados.

La técnica de “el palo y la zanahoria” simplemente crea expectativas de zanahorias más grandes y palos más gordos. La gente somos como esponjas, que podemos absorber un flujo interminable de premios y podemos tolerar mucho más “dolor” del que uno esperaba si el dolor del cambio es cada vez mayor. Pero eso no genera ni compromiso ni asentamiento a largo plazo.

Un punto clave para finalizar. Cuanto de mayor nivel, más visible y más respetado sea el agente de cambio, mejor. No es accidental que cuando el CEO se pone al frente de un cambio, más posibilidades hay de que éste perdure en el tiempo. La gente sigue a aquellos que respetan.

Todos los grandes líderes empresariales han tenido la capacidad de arrastrar a otros a su propio sistema de valores, incidir en los elementos gratificantes básicos del trabajo para la gente y ser ejemplos de sus intenciones para toda la organización.

A modo de corolario te diré, entonces, que el cambio cultural es un tema de encontrar los sistemas de creencias y alterarlos a través del alineamiento basado en el auto-interés.

Y que el cambio se sustenta a través de reforzamientos de las prácticas estructurales y en base al ejemplo y la acción de los agentes internos de cambio.

Fuente: https://www.garridofreshmentoring.com/gestion-del-cambio/