Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Por Ricard LLoria

Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Antes de la pandemia, modalidades de trabajo flexible eran relativamente raros y restringido. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal. El día 13 de abril de hace 2013 empezamos la abertura de este espacio, el blog, cumpliendo 8 años del mismo agradeciendo con el mismo “Gracias por leer,  por compartir.” Que siempre terminan todas las entradas de este lugar.

Es aquí cuando nos damos cuenta que preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal, es cómo podemos mejorar y adaptarnos al cambio. Son cada vez más las organizaciones que se están deslocalizando, aprovechando la conectividad, que hasta hace un poco más de un año, ni se lo planteaban, y según voy leyendo, esto ha venido para quedarse, al menos eso esperamos. Lo hablamos en el anterior post sobre la deslocalización y la conectividad, nos estaban cambiando el concepto de organización.

“Hay cosas que sólo se dejan ver por quien las está buscando”. – David Zurdo

En una encuesta reciente de Mercer, descubrimos que el 88% de las organizaciones a nivel mundial están revisando sus ofertas de trabajo flexible, y muchas planean permitir que sus empleados continúen trabajando de forma remota, al menos parte del tiempo, después de que termine la pandemia. Vamos a intentar de dejar de micro gestionar. Prepararnos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Tanto desde la cualquier perspectiva sobre la gestión del talento como desde la del negocio, esto tiene sentido. Las investigaciones muestran que el trabajo remoto a menudo mejora el compromiso, el desempeño de los empleados. El trabajo remoto reduce los costos operativos y de bienes raíces, lo que ahorra aproximadamente, incluso más, a las organizaciones un estimado de $ 11,000 o € por año por cada empleado híbrido de medio tiempo, según Global Workplace Analytics. Puede ayudar a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero al reducir los desplazamientos y retirar los automóviles de la carretera. Y puede ayudar a las organizaciones a atraer y retener a los mejores talentos, en particular al talento senior, ¿Qué podemos encontrar entre el talento senior y la industria 4.0? , desde cualquier parte del mundo.

Pero proporcionar a todos los miembros de la organización un futuro más flexible el cual deja de estar exento de riesgos, los cuales existen. El trabajo remoto puede causar una serie de problemas en el lugar de trabajo, especialmente cuando los empleados trabajan fuera de la oficina la mayor parte o toda la semana. Por ejemplo, los investigadores han descubierto que el trabajo a distancia puede aumentar los conflictos entre el trabajo y la familia. Puede intensificar la relación psicológica de los empleados con el trabajo, difuminar el límite entre su vida laboral y su vida personal, junto a poner a las personas en riesgo de exceso de trabajo y agotamiento. También puede hacer que los empleados se sientan desconectados de sus compañeros de trabajo, miembros del equipo y gerentes inmediatos. Dejar de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Si nuestra organización está planeando un futuro más flexible, ahora es un buen momento para recibir comentarios de nuestra fuerza laboral. Al preguntar a nuestros colaboradores, miembros de la organización sobre sus experiencias actuales de trabajo remoto y sus futuras aspiraciones de trabajo remoto, así podemos comenzar a desarrollar una estrategia de trabajo flexible que esté alineada con nuestras necesidades, deseos y desafíos más críticos.

Como resultado de la pandemia, muchas organizaciones han impulsado sus iniciativas digitales durante varios años. Además de eso, según las encuestas de Gartner de mediados de 2020 con directores ejecutivos y juntas directivas, el advenimiento de una crisis global significativa los está capacitando para continuar acelerando su transformación digital. Continuarán invirtiendo en iniciativas digitales para hacer frente a las crisis en buena forma. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Según Gardner nos predice en su artículo “Predicts 2021: Technology Executives Must Adjust Talent and Leadership Direction for Digital Acceleration por Daniel Sánchez Reina” nos dice qué:

Para 2024, el 20% de los departamentos de IT de las grandes empresas adoptarán esquemas de intercambio de talentos, lo que aliviará la escasez de profesionales técnicos en un 25% a nivel mundial.

Para 2024, el 80% de los CIO de las grandes empresas tendrán una estrategia de talento de neuro diversidad que comprenderá del 3% al 5% de su fuerza laboral de IT.

Para 2023, el 75% de las empresas tendrán un EVP (Employee Value Propositioin) o PVE (Propuesta de Valor al Empleado) diseñado para atraer y retener talento tecnológico a través de las fronteras.

Para el 2021, el 70% de los procesos de contratación de nuevos CIO calificarán altamente dos características personales críticas: determinación y sensibilidad.

Para 2025, el 50% de los líderes de TI de las grandes empresas requerirán habilidades de gestión de tecnología de operaciones (OTM – operations technology management) para respaldar la inteligencia artificial (IA) y la inteligencia aumentada.

Desde una perspectiva de productividad, los empleados neuro divergentes ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos antes. Según Neurodiversity at Work.

Al entrar en 2021, la capacitación, habilidades y necesidades dentro de la organización por parte de las personas son más importante que nunca. COVID-19 impulsó el ritmo de la transformación digital, dejando a muchas empresas con brechas de habilidades y, al mismo tiempo, encontramos una falta global de talento en campos clave como la ciencia de datos o conocido como “Big Data”.

La determinación es una firmeza de resolución, una firmeza para convertir decisiones en acciones, sin importar cuán duras sean. Ya sea que la decisión haya sido tomada por el líder o recibida de los superiores, la determinación es el ángulo de ejecución de la decisión. La sensibilidad es la cualidad de sentir empatía por las dificultades de los demás y actuar en consecuencia para suavizar el dolor. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Existe una demanda creciente de la competencia de determinación en 2020. Los procesos de contratación para puestos ejecutivos que requieren dicha competencia se han incrementado 34% en 2020 versus 2019. En el caso de la sensibilidad, o incluso la empatía el incremento es un impactante 92% en 2020 versus 2019. Ambas competencias se encuentran en el top 10 de mayor demanda. Creemos que esto es solo la punta del iceberg y seguirá aumentando durante los próximos años.

Tengamos en cuenta las implicaciones para la organización y nuestra carrera profesional. Si los reclutadores están prestando atención a estas dos competencias, es porque las empresas quieren estos perfiles. Dejamos de ser realistas si creemos que se aplica solo a las nuevas contrataciones: también es una expectativa para los empleados existentes, incluido nosotros.

Esto significa que el «modo pandémico» todavía está profundamente arraigado en la mente de los directores ejecutivos. Están inquietos por el futuro, aun previendo tiempos difíciles por venir, por lo que quieren ejecutivos capaces de capear las crisis. Mostramos claramente que dejamos de ser un solo tomador de decisiones oportunas, sino también estamos decididos que implementar nuestras decisiones (o las decisiones que recibamos de todas las entradas de conocimiento y experiencias de todos los miembros de los equipos desde abajo arriba y viceversa). Evitemos estar dudosos o demasiado cautelosos: estas características son lo opuesto a la determinación. Pero no confundamos la determinación con la crueldad. Cuando tales decisiones afecten seriamente a las personas (licencias, despidos, equilibrio entre el trabajo y la vida, etc.), tengamos tacto y seamos humano para aliviar su dolor.

Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Aquí podríamos explorar cinco puntos que nos pueden ayudar:

Entre luces y sombras. Para muchos empleados, trabajar desde casa durante la pandemia ha sido tanto una bendición como una maldición. Según los estudios de campo de Mercer en su artículo “Preparing for a more flexible future“ , sabemos que los empleados han apreciado la seguridad, la libertad y la autonomía que proporciona el trabajo a distancia. Pero después de meses de bloqueos perpetuos, una serie de desafíos de salud mental, incluido el estrés acumulativo, la fatiga de la cuarentena y la soledad, están en aumento. Al preguntar a los empleados sobre sus altibajos durante el año pasado, podemos intentar conocer su experiencia remota, brindar apoyo social y crear una oportunidad para la catarsis colectiva.

Amenazas culturales y constructores de comunidades, organizaciones. ¿Cómo afectará el trabajo remoto a nuestra cultura? Esa es una de las mayores preocupaciones que tienen las organizaciones al considerar un futuro más flexible. La cultura es un fenómeno emergente, que se forma a diario a través de discusiones, decisiones e interacciones en el lugar de trabajo. A muchos líderes senior les preocupa que en un mundo virtual de empleados dispersos, será cada vez más difícil percibir, moldear y mantener la cultura y la comunidad en el trabajo. Esta es una preocupación válida: varios expertos han advertido que la tecnología puede crear distancia social y aislamiento. Una forma de contrarrestar estos riesgos es preguntar a sus empleados sobre sus experiencias recientes. ¿Cómo nos ha afectado el trabajo remoto su sentido de conexión y comunidad el año pasado? ¿Qué aspectos de la cultura de nuestro lugar de trabajo hemos extrañado más? ¿El que menos? ¿Cuál creemos que es la mejor manera de construir, mantener y hacer evolucionar la cultura de la organización con una fuerza laboral flexible?

Ganancias y pérdidas de rendimiento. Este último año ha cambiado nuestra forma de trabajar. La buena noticia es que los empleados y las organizaciones han obtenido una serie de mejoras en la eficiencia. La investigación sugiere que el trabajo remoto ayudó a impulsar la eficiencia y la productividad el año pasado. Pero también hay indicios de que el trabajo remoto puede dar lugar a reuniones excesivas, brechas de comunicación y desafíos para los nuevos empleados. A algunos líderes y gerentes les preocupa que el trabajo remoto intensivo esté reduciendo la cantidad de momentos fortuitos y encuentros fortuitos que a menudo provocan innovaciones y avances. Al pedirle a su fuerza laboral que reflexione sobre las pérdidas y ganancias del proceso que experimentaron y observaron el año pasado, puede comenzar a determinar cómo deberán evolucionar las políticas, prácticas y normas de su lugar de trabajo. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Esperanzas y expectativas futuras. A medida que desarrolla nuestra estrategia de trabajo flexible, es importante comprender y nivelar las expectativas de los empleados. Según la investigación más reciente, la mayoría de los empleados quieren trabajar en casa dos o tres días a la semana. Esto concuerda con otros estudios, como este, que encontraron que los trabajadores federales de EE. UU. Quieren trabajar de forma remota al menos tres días a la semana después de la pandemia. Pero es importante tener en cuenta que los empleados tienen una amplia gama de opiniones y muchos todavía quieren pasar una buena parte de su semana laboral en la oficina. Global Workplace Analytics ha descubierto que la cantidad de días que los empleados desean trabajar de forma remota varía según la generación. Esto significa que cuando se trata de trabajo remoto y arreglos de trabajo flexibles, deja de existir una talla única para todos los miembros de la organización. La única forma de determinar lo que quiere nuestra fuerza laboral es preguntar. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Semana laboral ideal. Deja de existir formas ideales de intentar hacerlo. El trabajo híbrido va a alterar la forma en que trabajamos de varias formas profundas. Si estas interrupciones son positivas y productivas o negativas y caóticas dependerá de la medida en que las organizaciones puedan transformar sus políticas, prácticas y normas y construir una infraestructura más flexible, fluida y digital. La semana laboral es un buen lugar para comenzar esta transformación. La gestión del tiempo ha sido un problema laboral particularmente irritante durante décadas. Durante la pandemia, muchos empleados tuvieron la oportunidad de experimentar con nuevas formas de trabajar.

Algunos rápidamente se sintieron abrumados por las reuniones. Otros descubrieron que trabajar de forma remota les proporciona la tranquilidad, el espacio y la soledad que necesitan para realizar un trabajo profundo. Mientras su organización se prepara para horarios y equipos híbridos, ahora es un buen momento para pedirles a sus empleados que reflexionen sobre sus experiencias recientes y comiencen a planificar su futuro híbrido. La mayoría de los trabajos implican una combinación de trabajo individual, trabajo en equipo, trabajo con el cliente y curiosidades administrativas. Al pedirles a sus empleados que visualicen su semana laboral ideal, puede ayudarlos a pensar cuándo y dónde pueden hacer su mejor trabajo. Con esta información, los gerentes y líderes pueden comenzar a desarrollar arreglos de trabajo flexibles que equilibren las necesidades de los empleados individuales con las del equipo y la organización. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

Evitemos uno de los peores enemigos del trabajo remoto: la micro gestión (micromanagement) (Gartner’s document “Avoid One of the Worst Enemies of Remote Work: Micromanagement”. By Daniel Sanchez Reina), del cual hablamos hace muchos años atrás. En él nos dice:

El trabajo remoto es la nueva normalidad para muchos. Los líderes que sienten una falta de control debido a su falta de interacción con los empleados pueden micro gestionar sus equipos, lo que lleva a un compromiso reducido, poca motivación y baja productividad.

El micro gestión (Micromanagement) se define como un control y una atención excesivos a los detalles. Pero, ¿qué significa «excesivo»? ¿Cuándo está ejerciendo un líder / gerente un control y una atención excesivos a los detalles? El «Diagrama de flujo» de Mihaly Csikszentmihalyi establece que las personas son más productivas y más felices cuando están en el estado de concentración completa, en el llamado «Canal de flujo». Él estableció un modelo para representar el estado emocional en el que alguien puede estar mientras emprender una tarea. El canal de flujo se alcanza equilibrando constantemente dos ejes, nivel de desafío y nivel de habilidad:

La intensidad de la supervisión gerencial en la región de aburrimiento (boredom) y en el Canal de Flujo debe ser muy baja porque el empleado es capaz de hacer el trabajo con un alto grado de autonomía. En este caso, basta con establecer las expectativas sobre el resultado del trabajo. Cuando el líder supera ese límite y ejerce un control innecesario o excesivo sobre cómo se debe realizar el trabajo, el líder está microgestionando. Esto puede empujar a los empleados a la desconexión y la desmotivación, por lo tanto, a una baja productividad.

En la región de ansiedad, se requiere un mayor nivel de supervisión para ayudar al empleado a avanzar hacia el canal de flujo. La supervisión debe facilitar esa alineación. También existe el riesgo de microgestión en esta región, aunque la tolerancia al control y la atención a los detalles es mayor. Dejamos de micro gestionar. Preparándonos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

¿Estamos Micro gestionando los miembros de nuestro equipo?

¿Somos propenso a microgestionar tus equipos remotos? ¿Nos comportamos como un microgestor con ellos? Hágase estas preguntas:

¿A menudo tenemos inquietudes o cuestionamos (abierta o silenciosamente) la productividad de los empleados?

¿Nos encontramos constantemente buscando ser incluidos en el ciclo y queriendo estar informados de cada progreso realizado?

¿Echamos un vistazo a los registros de los sistemas para comprobar que alguien realmente hizo lo que pedimos?

¿Nos limitamos a nosotros mismos las decisiones y la autoridad para mantener el compromiso con el esfuerzo?

¿Nos resulta difícil delegar tareas debido a la falta de confianza en que se realizarán?

Todas estas preguntas que nos lanza Daniel Sánchez Reina, nos da la reflexión a poder dejamos de micro gestionar. Para prepararnos para un futuro más flexible a nivel profesional y personal.

“Para que un negocio avance, la persona detrás del negocio debe evolucionar primero”. Erik Kikuchi

Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2021/04/12/dejamos-de-micro-gestionar-preparandonos-para-un-futuro-mas-flexible-a-nivel-profesional-y-personal/