​7 factores que obstaculizan la ejecución efectiva en tu negocio PyME

por Rafael Frias

Una ejecución efectiva es indispensable para el logro de las metas de tu negocio. Es la causa directa de tu éxito y representa una ventaja competitiva perdurable para tu PyME. Aún así, esta competencia se ha cultivado poco tanto en nuestra sociedad en general como en las empresas y en las PyMEs en particular.

Son minoría notable las personas y los negocios que ejecutan con efectividad. Cada año se invierten millones de pesos en el diseño de estrategias y modelos de negocio (contratando a asesores expertos o manteniendo áreas especializadas internas) que no tienen el retorno esperado, pues no son llevados a cabo como se planeó o ni siquiera se realiza un intento serio por hacerlos realidad.

La ejecución deficiente es un vicio que se presenta tanto en corporaciones multinacionales como en empresas pequeñas y medianas (PyMEs). En mi experiencia como consultor y asesor financiero de empresas mexicanas (pequeñas, medianas y grandes), he identificado que existen cuando menos 7 características que obstaculizan una ejecución efectiva y por tanto el logro de sus resultados de negocio:

1. Hombre equipo

He visto al dueño de un negocio que vende más de $40 millones de pesos anuales manejar diariamente una tabla en excel para no sobregirar su cuenta de cheques, lo que le consume gran parte de la mañana. El hombre equipo sólo es posible en deportes infantiles, donde aplicar la división de tareas y trabajo en equipo no es posible por la falta de madurez de los niños. Y aún así es posible lograr una coordinación que ya quisieran muchos negocios.

Es muy común que el dueño de la PyME además de concentrar las principales decisiones del negocio, concentre responsabilidades que no le corresponden: desde el manejo de tesorería, promoción directa con clientes, cierre de ventas medianas, hasta la decisión de descuentos por pronto pago a los clientes y la recepción de mercancía con anomalías.

A estos directores les cuesta mucho trabajo delegar funciones, incluso actividades rutinarias que no aportan valor a la empresa y que les consumen un tiempo que deberían estar utilizando para no caer en uno de los 6 puntos siguientes.

2. Planes fantásticos

El éxito de la naciente Wall-Mart de 1962 estaba más relacionada con la capacidad de ejecución de su fundador que con ideas innovadoras. Sam Walton desarrolló e implantó una idea central sencilla  basada en la reducción de costos (estrategia todavía vigente) que requería principalmente de una implantación ejemplar, por lo que los esfuerzos de este legendario personaje los enfocó principalmente a la ejecución y a su perfeccionamiento.

Las empresas pequeñas y medianas, en el diseño de sus planes o estrategias, cometen continuamente el error de otorgar demasiada importancia a ideas complejas, definiendo modelos de negocio sofisticados que aún en grandes corporaciones tienen poca probabilidad de éxito.

El extremo indeseable es ni siquiera tener un rumbo definido, o tenerlo a un nivel muy general que imposibilita llevar a cabo acciones específicas.

3. Dirección por actividades

En una de mis primeras reuniones con una empresa mediana con problemas de desempeño, el dueño me indicó con gran orgullo que sus gerentes estaban muy comprometidos, pues durante la semana previa habían trabajado “todos los días desde las 8 de la mañana  hasta las 2 – 3 de la mañana”. Cuando revisamos los resultados obtenidos, el dueño ya no se mostró tan satisfecho.

Contrario a la dirección por objetivos, los directores de estas empresas se concentran en supervisar órdenes y medir la cantidad de tiempo que pasa el personal en la empresa.

La falta de definición de objetivos para la empresa en general y para cada colaborador en particular, producirá irremediablemente ineficiencias que cuestan dinero. Aún así, conozco directivos que no se sientan a definir los objetivos, porque – irónicamente – creen que ¡es una pérdida de tiempo!

4. Objetivos inexistentes o poco concretos

Es muy común que los dueños de las PyMEs no hagan un alto en el camino para evaluar sus logros por un lado y definir nuevos objetivos por otro. Se pierden en el día a día durante semanas, meses y años donde el trabajo no se acaba y los resultados tardan en llegar o no llegan.

Incluso cuando se tiene definida una estrategia con objetivos claros de largo plazo (como incremento en ventas, utilidades, participación de mercado, productividad), rara vez se definen los objetivos intermedios que permitirán avanzar hacia la gran meta.

Definir objetivos generales o de muy largo plazo, sin la definición de los pequeños pasos intermedios es igual de estéril que no definir objetivos para nada.

5. Indisciplina en el seguimiento

Después de numerosas pláticas con la Dirección de una PyME en proceso de sucesión, decidimos anunciar al personal clave de la empresa con “bombos y platillos” el cambio de estafeta para la nueva Directora del negocio. Salimos muy motivados y casi me convencieron de que al día siguiente iniciarían los cambios.

Uno de los mayores problemas es la resistencia al cambio. He diseñado en conjunto con dueños y directivos planes de acción específicos con objetivos concretos y actividades cuantificables que no han sobrevivido más de una semana.

Evolucionar la manera de dirigir es probablemente el mayor reto que tienen tanto los dueños como los asesores. Generar competencias que incluyan la disciplina del seguimiento requiere además de un convencimiento pleno de los dueños, de consultores muy experimentados que sean capaces de manejar con maestría las objeciones y los titubeos que se presentarán dentro de la empresa.

6. Personas equivocadas en puestos clave

Recientemente supe de un caso en donde la gerencia de distribución de una empresa que maneja producto terminado por más de $10 millones de pesos se la habían asignado a una persona vinculada con un miembro de la familia que ocupa un puesto secundario.

Es increíble (y contradictorio a la vez) que la selección de puestos clave se delegue, en ocasiones, a segundas manos o no se realice con el rigor necesario.

El nepotismo que aqueja a algunos negocios es perjudicial para las empresas familiares, pero sólo y sólo si el Director General no se está asegurando de que sus familiares o amigos no tienen las capacidad que requiere el puesto.

7. Administrando la aventura

Este punto es una consecuencia de los 6 anteriores y produce frustración en el dueño y en sus colaboradores, pues la gestión del negocio se concentra en “apagar fuegos y tapar hoyos”, es decir en resolver asuntos que han pasado al nivel de urgentes y que no necesariamente son los realmente importantes.

Aunque se hayan trabajado más de 12 horas diarias los 6 días de la semana, el dueño tiene la sensación de que no avanzó, ni resolvió los problemas.
Recientemente una empresa familiar creó un Comité para definir la política de llamadas a teléfonos celulares, pues estaba pagando más de $10 mil pesos mensuales, sin embargo no ha sido capaz de ejecutar un plan donde recuperará más de $2 millones de pesos en cuentas por cobrar con retrasos.

La mayoría de las PyMEs que no logran despegar, permaneciendo en un nivel de supervivencia tienen como origen una deficiencia en su ejecución. No es el producto o el modelo de negocios el que no funciona, es la manera de dirigir la empresa y perseguir los resultados.

Cabe señalar que estos obstáculos no son privativos de las PyMEs y se presentan regularmente – con distintas máscaras – en grandes corporativos, dependencias gubernamentales, instituciones educativas,  etc. En todas ellas, generan problemas de desempeño y por tanto incumplimiento de sus metas.

Para eliminar estos obstáculos, es recomendable acudir a expertos externos que te permitan identificar los factores específicos de tu negocio y que junto contigo diseñen e implanten las soluciones específicas. Si decides resolverlo con recursos internos, sólo asegúrate de elegir a un colaborador que se caracterice más por la ejecución que por el diseño de ideas.

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