La sutil y poderosa esencia de los equipos de alto rendimiento

Cuando pienso en equipos de alto rendimiento podría poner ejemplos como los SEAL, por su capacidad de entrenamiento extremo ante la incertidumbre y de responder ante cualquier evento, lugar o circunstancia. O en el equipo liderado por Jordan en los 90, o el de la Argentina de Messi —que a este paso le beatificarán—. O lo hipnótico que puede ser un concierto en directo de Coldplay, con miles de personas sincronizadas en un espectáculo único.

Con estos ejemplos podrías pensar que son casos extremos, raros, difíciles de encontrar. Pero nada más lejos de la realidad: los equipos sincronizados en la excelencia (ejecutiva y creativa) los hay en muchos rincones.

De hecho, pocas cosas de las que consumimos o vivimos no están creadas, desarrolladas y ejecutadas por equipos: una operación clínica, un coche, cada vez que enciendes el interruptor de la luz, vas en el tren, lees un periódico o vas a la frutería. Los humanos avanzamos en equipos, y en contextos cada vez más complejos es inviable no trabajar de forma interconectada.

Aprendemos solos, hacemos cosas solos, muchas cosas dependen del YO individual, pero el único lugar donde el YO se convierte en una potencia de creación de valor —financiero, social, ambiental… ¡en cualquier dimensión! — exponencial es el grupo.

Si no te lo crees, te reto a que te fabriques tu propia tostadora, el pan de las mañanas y plantes tus tomates… es prácticamente imposible sobrevivir en la autosuficiencia y el aislamiento. Los equipos son vida.

La complejidad impera en nuestras vidas, y cada día nos necesitamos más los unos a los otros. Y es curioso, porque esto choca con una corriente de individualismo y narcisismo preocupante. ¿Nos limitará nuestro futuro?

Si quieres entender la complejidad te recomiendo este vídeo, te puedes pasar toda una vida haciendo una tostadora:https://embed.ted.com/talks/thomas_thwaites_how_i_built_a_toaster_from_scratch

La clave es que hay equipos de alto rendimiento que nos deslumbran. Los veo en restaurantes, cafeterías, supermercados, pero también en el laboratorio de una empresa de biotecnología, una empresa de reciclado o una ONG. He desarrollado una especie de radar que no cesa de buscarlos, y entender cómo el todo es mayor que las partes.

Equipos donde se persigue la excelencia para dar lo mejor, compiten contra sí mismos para hacerlo mejor y dejar huella en cada oportunidad. Cuidan la delgada línea roja de respetar los valores que nos hacen humanos, no máquinas y no horas que ejecutan una tarea.

Esos equipos se reconocen fácil, porque te llegan directamente por alguno de tus sentidos, y te despiertan algo… ¡difícil de ignorar y de no repetir la experiencia que logran crear!

Hace tiempo conté la historia de cómo un operador de Zappos con una micro decisión —enviarle unas flores a una clienta que se había olvidado de devolver varios pares de zapatos porque murió su madre—, logró que la empresa fuera objeto de análisis por las escuelas de negocios y medios de comunicación internacionales. Esto colocó a Zappos como el ejemplo de trabajar en una empresa con un propósito real, que permite tomar micro decisiones de este estilo a sus empleados, y no un lema que se pone en las paredes.

Cuando encuentras equipos que trabajan por un propósito, que va más allá de una tarea predecible y acotada en un contrato laboral, se crean cosas mágicas, afianzan clientes convirtiéndolos en fans incondicionales de la marca, del producto y crean comunidades enteras.

Esos equipos de alto rendimiento, y cada día se constata, crean activos intangibles: no los tocas pero son diferenciales, difíciles de imitar e imbatibles en rentabilidad.

Con esta forma de trabajar en mi cabeza, los comportamientos mediocres  me generan úlcera. Y he recibido demasiados mensajes por todo tipo de medios de personas que identifican a estos mediocres todos los días, como un virus letal. Comportamientos individualistas, oportunistas, egocéntricos, sin capacidad de asumir la responsabilidad del grupo, … en definitiva, cuando el YO está por encima del nosotros en todo lo que hacemos, el agua acaba entrando en la canoa. Y la canoa se hunde. Y se hunde más rápido de lo que parece.

Por esa razón, mantener un equipo de alto rendimiento es una tarea titánica, compleja, a la vez que sutil y disciplinada. A mí me obsesiona, porque igual que hay gente intolerante a la lactosa, yo lo soy a los tóxicos y a los mediocres.

Se necesita muy poco tiempo para destruir un jarrón de porcelana o la confianza de un grupo; y mucho tiempo, mimo y cuidado para construir. De ahí la tolerancia cero a los agujeros que puedan introducir los mediocres.

Pero ¿qué define a los equipos de alto rendimiento y por qué son tan diferenciales? Hay tantos aspectos que me parecen importantes que me gustaría aportar algunas ideas que siento en mi piel todos los días.

¿Cómo identificar a los equipos de alto rendimiento?

Empiezo con la definición de un equipo de alto rendimiento, y para ello voy a tomar un buen ejemplo de Daniel Coyle, que recoge en su joya de libro Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león.

«Una bandada de pájaros (de kawau, un tipo de cormorán) dibuja una elegante V en el cielo del amanecer. Uno de los pájaros va en cabeza, otro le sigue, otro toma el mando, en un interminable sistema de apoyo mutuo. Es muy parecido a un pelotón de ciclistas profesionales.

Los ornitólogos dicen que esta forma de volar es un 70% más eficiente que hacerlo en solitario. Si un pájaro se sale de la formación, nota la resistencia del viento y vuelve a unirse a la bandada. Si uno de ellos se queda rezagado, otros esperan hasta que pueda recuperar el ritmo. No se deja a ningún pájaro atrás».

… Volad en formación. Sed una sola mente. Seguid la punta de lanza. Este es ‘el ser’ del equipo y la esencia de una organización con éxito»

Los equipos de alto rendimiento destacan porque funcionan como un poderoso organismo, sincronizado, donde todas las piezas están engrasadas, coordinadas, con alto respeto, apoyo emocional y, sin estar reñido, se busca estar al máximo nivel y desafiar los límites de un propósito compartido.

¿Eres donante o receptor?

El primer criterio fundamental para crear equipos de alto rendimiento es tener personas con una personalidad ‘sana’. Las personalidades tóxicas y mediocres desestabilizan a los equipos.

Mi admirado Adam Grant, en Dar y Recibir, lo explica muy bien. Él diferencia entre 3 tipos de personalidades diferentes: los receptores, los donantes y los equilibradores.

No se trata de que unos tengan más o menos ambición. Ni siquiera más o menos inteligencia. Los equipos de alto rendimiento no necesariamente están construidos por los más inteligentes ni los que mejores capacidades tienen, sobre el papel. Sino los que mejor interactúan entre sí: «la fuerza de la manada hace al lobo, y la fuerza del lobo es la manada»

En esa interacción, con detalles a veces muy sencillos, está lo que marca la diferencia.

Una persona receptora es la típica que para dar 1 necesita recibir 10/100/1000. Se autoprotege. Mide cada paso y sólo toma decisiones que le beneficien personalmente. En cambio, una donante toma decisiones cuando los beneficios exceden a sus costes personales.

Esto no implica ser el ‘tonto’ de la sala y que los parásitos (normalmente receptores) se aprovechen de ti. Básicamente, en palabras de Grant:

«ser un donante no exige actos de sacrificio extraordinarios. Conlleva simplemente centrarse en actuar pensando en el interés de los demás: ayudar, actuar como mentor, compartir reconocimientos o establecer relaciones para con los otros».

«Los donantes son una raza relativamente excepcional. Inclinan la reciprocidad hacia el otro lado de la balanza y prefieren dar antes que recibir.

Mientras que los receptores tienden a ser personas centradas en sí mismas y que evalúan lo que los demás pueden darles, los donantes están centrados en los demás y prestan atención a lo que los otros necesitan de ellos».

Para prestar atención a los demás y dar más de lo que recibes, tienes que:

• Valorar a la otra persona y respetarla al extremo.
• Detectar en qué la puedes ayudar, y lo haces.
• Para detectar hay que empatizar, y para lograrlo es imprescindible desarrollar un grado de sensibilidad importante por algo más que el YO.
• Esto permite poner el foco en la solución, en la ayuda, en dar, sin pensar en una ‘rentabilidad’ a corto plazo. Se trata de crear lazos de confianza, apoyo y seguridad para los demás, y para ti.

En el camino, están los equilibradores, que son los que llevan la Excel de lo que dan y reciben y tratan de que la balanza no se incline para ningún lado.

Es la típica persona que si hace algo por ti espera que tú hagas algo por ella cuando se lo pidas. Das, pero sólo porque sabes que vas a recibir. Pides, porque asumes un comportamiento táctico: manejas el Debe y el Haber y sabes perfectamente el signo del saldo y a quien le corresponde.

Después de conocer los 3 perfiles, Grant llevó varios estudios académicos para saber algo importante: ¿quién tiene más éxito? Definiendo ‘éxito’ como mejores salarios, más probabilidad de empleo, mejores resultados, productividad de sus equipos… en definitiva, ¿quién marca la gran diferencia?

La respuesta no es obvia. Los donantes ocupan los peores resultados. Muchos donantes al dedicar esfuerzos en los demás se olvidan de sí mismos, y les cuesta conseguir resultados a corto plazo. Pero, y este pero es muy importante, los donantes son también los que más éxito tienen: los mejores equipos médicos, inversores, comerciales, restaurantes… y un sinfín de actividades, están compuestos por donantes.

¿Y los receptores y equilibradores? De tanto pensar en sí mismos y en su Excel… sistemáticamente se suelen encontrar en los resultados medios. Ni están abajo ni están arriba durante mucho tiempo.

De hecho, un equipo compuesto sólo por receptores es un equipo en equilibrio inestable, se rompe y se desconfigura cada poco tiempo.

Esto ocurre, como nos dice Grant, porque cuando un receptor gana, «lo más probable es que alguien pierda» y, en cambio, cuando un donante gana «el éxito se expande».

Los equipos compuestos por personas frías, poco empáticas, pensando constantemente en recibir, como mínimo, lo que dan, y en su rentabilidad a cualquier precio… esos equipos frenan la capacidad para crear empresas que el propio Grant denomina «de propósito elevado».

Ahora, la pregunta, ¿a igualdad de capacidades técnicas, a quién ficharías en tu equipo, a un donante o a un receptor? Pero, aún la pregunta es más dura: ¿con peores capacidades técnicas del donante, a quién ficharías?

En un equipo creado por ‘donantes’ se apoyan entre sí, fluyen las ideas y el conocimiento con mucha facilidad, y esto permite crear contextos seguros de aprendizaje. Ese aprendizaje orientado a un propósito elevado —una misión del equipo que les inspire, en la que crean firmemente, y por lo que se les valore—, facilita mejorar el rendimiento de TODOS. No dejan a nadie atrás, aportan de forma incesante.

Mete a otro donante en ese equipo, aunque le quede ‘mucho por aprender’, y aprenderá y se mimetizará. Mete a una ‘estrella’ con 3 carreras y un coeficiente intelectual de 200, pero egocéntrico y receptor máximo, y meterás agua en la canoa. Puede, incluso, destruir el rendimiento de TODO el equipo.

Las capacidades ‘blandas’ son cada vez más determinantes y la tolerancia cero a comportamientos ‘estúpidos’, que decía Kerr, es fundamental para mantener el clima de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento respetan y valoran cualquier tarea

Me gusta especialmente los valores de equipo que describe James Kerr, el mítico entrenador de los All Blacks, en Legacy. Para Kerr es muy importante que el equipo sepa qué es el trabajo duro y que no hay trabajos mejores o peores. No puedes crear una comunidad de alto rendimiento si unos se creen por encima de los otros. Lo peor que puede ocurrir es que el ego cree muros:

• ‘somos financieros, sin nosotros nos hundimos en gestión’,
• somos ‘comerciales, los que crean ingresos, primera línea de todo negocio’;
• somos ‘los de I+D, los que crean las cosas que se venderán mañana, somos el futuro’.
• somos ‘el Consejo de Administración, los que tomamos las decisiones, los listos de la clase’.

De ahí que Kerr nos recuerde algo importante:

«al ver que estas superestrellas del deporte limpian sus vestuarios y cuidan de sí mismos para que nadie más deba hacerlo, nos podemos preguntar si la excelencia (la auténtica excelencia) no empieza con la humildad: con una humilde disposición a ‘barrer los vestuarios’… Algo tan simple como barrer un vestuario es una cuestión de carácter y humildad».

Los buenos líderes equilibran el orgullo y la humildad: un orgullo absoluto en el rendimiento; una humildad completa ante la magnitud de la tarea.

La forma de interaccionar: las 5 claves para tener alto rendimiento

Tras muchos años investigando, observando y preguntando sin cesar, Daniel Coyle es uno de los autores que más se ha preocupado por tratar de averiguar las sutilezas que existen en un equipo de alto rendimiento. Y resume 5 claves que tengo grabadas a fuego:

1. Los miembros del grupo hablan y escuchan en la misma proporción, y realizan intervenciones breves.
2. Los miembros mantienen un contacto visual frecuente y conversan y gesticulan con vehemencia.
3. Los miembros se comunican los unos con los otros directamente, en lugar de hacerlo solo con el jefe del equipo.
4. Los miembros mantienen conversaciones gestuales o paralelas dentro del equipo.
5. Los miembros se toman descansos periódicos, se alejan del equipo para explorar y regresan con información nueva que compartir con los demás.

En definitiva, Coyle lo resume así: «El rendimiento del grupo depende de un tipo de comportamiento que expresa una idea poderosa y global: estamos seguros y conectados».

Detente un momento en algunas de las cosas sutiles que dice Coyle:

• Proximidad física, a menudo en círculos.
• Contacto visual muy frecuente.
• Contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos).
• Constantes diálogos breves y animados, en lugar de discursos.
• Mezcla abundante: todo el mundo habla con todo el mundo.
• Pocas interrupciones.
• Multitud de preguntas.
• Escucha detenida y activa.
• Humor, risas. El humor es más crítico de lo que te puedes imaginar: lee a Sergio de la Calle.
• Detalles amables (decir «gracias», abrirle la puerta a otro, etc.).

Como puedes ver, un equipo con esta forma de interaccionar es todo lo contrario a algo frío. Ningún miembro de un equipo así te dice: “Javier (cuando mis personas cercanas me llaman Javi, y se lo dices sistemáticamente desde hace meses) adjunto te remito, tal y como hemos comentado por teléfono…” y con copia a ‘todos los jefes’.

Pero, una cosa muy importante que descubre Coyle es que en estos equipos de alto rendimiento no es todo felicidad y flores.

Resulta que las acciones de más riesgo, de más exigencia, los malos momentos, son críticos para unir al grupo. En ellos se forja el apoyo, la seguridad, la confianza, el dar sin esperar nada a cambio. Son situaciones de verdades incómodas, de valentía para ser vulnerable, pero a la vez con la seguridad necesaria para dar lo máximo y afrontar los retos, a veces extremos.

Coyle lo explica así: «’Tienes una función aquí. Te necesito’. Por este motivo, los miembros de los equipos de alto rendimiento suelen afrontar juntos los proyectos extremos. Un flujo constante de vulnerabilidad les da una idea más completa y fiable de sus capacidades, y los une más estrechamente, por lo que pueden asumir mayores riesgos. Es un proceso natural.»

Los equipos de alto rendimiento tienen valores individuales férreos

Es importante vacunarse contra el estúpido que todos llevamos dentro. Tener una incansable capacidad para seguir aprendiendo siempre, desaprender, compartir, controlar el ego, trabajar en nuestra autodisciplina

Mark Divine, de quien soy ávido lector desde hace mucho tiempo, es un exSEAL del que se puede aprender mucho para mejorar como persona y, a la vez, crear equipos de alto rendimiento.

Como él indica: «el Método de los SEAL está basado en su compromiso de desarrollar plenamente disciplina personal y actitud ética; usted se centrará en llegar a ser un compañero de equipo antes de adentrarse en el campo del liderazgo.

Nunca asumirá roles de liderazgo como un fin en sí mismo. En último término debemos desarrollar lo que los japoneses llaman kokoro, que significa ‘fundir cuerpo y mente en la acción’.

Implica que estamos equilibrados y centrados, cosa que nos permite operar en sincronía con nuestro ser interior, con los demás y con la naturaleza. Cuando nos comprometemos con el desarrollo integral y nos guiamos por kokoro, somos plenamente conscientes y poderosos».

Hay mucho trabajo personal, individual e intransferible, para ser miembro de los equipos de alto rendimiento. Hay mucho corazón, pasión, vocación de servicio, obsesión por los detalles y el trabajo en equipo.

Divine hace una buena síntesis:

• Establece tu propio punto de mira para transformar el sentido profundo de tus valores y de objetivo y conviértelos en la piedra angular que te mantendrá con los pies en tierra y los ojos en el objetivo.
• Desarrolla la concentración para que nada te desvíe de tu camino.
• Blinda tu misión para que tus esfuerzos no contemplen el fracaso.
• Haz hoy lo que otros no quieren, de forma que consigas mañana lo que otros no podrán.
• Fortalécete mental y emocionalmente, y elimina de tu subconsciente la opción «renunciar».
• Destroza cosas y recomponlas. Mejóralas mediante la innovación y la adaptación.
• Desarrolla la intuición para utilizar la totalidad de tu sabiduría e inteligencia innatas.
• Entrena para desarrollar el dominio de tus aspectos físicos, mentales, emocionales, intuitivos y espirituales.

Esto es parecido a lo que recomienda Kerr: «Un puñado de individuos con talento pero sin disciplina personal llevará al fracaso final. El carácter triunfa sobre el talento».

«El destino favorece a quienes están preparados en mente, cuerpo y espíritu», dice Divine. Nada es gratis, sin esfuerzo no hay recompensa, el todo es más que las partes, dar y estar ahí en los peores momentos es un síntoma de integridad; la vulnerabilidad compartida no es debilidad, es valentía.

Las culturas de alto rendimiento se forjan en mensajes muy sencillos, pero poderosos.

Hablé antes de los estorninos, Coyle explica muy bien cómo funcionan los equipos de alto rendimiento con ellos:

«la cohesión de los estorninos es el fruto de la atención incesante que prestan a un pequeño conjunto de señales.

Básicamente, cada estornino se fija en los seis o siete ejemplares que tiene más cerca, con los que intercambia diversas pistas sobre la dirección, la velocidad, la aceleración y la distancia.

Esta costumbre de mantenerse alerta en todo momento, compartida por toda la bandada, permite que las aves se comporten como un único ser.

Es decir, el motivo por el que las bandadas de estorninos actúan de un modo tan inteligente no guarda relación alguna con la telepatía ni la magia, sino con una habilidad más sencilla: la de prestar mucha atención a un puñado de indicadores clave.

Esta idea abre una ventana desde la que ver cómo las culturas de éxito crean y mantienen su propósito. Los grupos de éxito se sustentan en la filosofía de los estorninos: el propósito no consiste en dejarse llevar por un impulso místico sino en desplegar balizas sencillas que permiten centrar la atención y el compromiso con el objetivo común.

Las culturas de éxito consiguen esto mediante la constante exploración de formas de contar y volver a contar su historia.

Los entornos de propósito elevado están llenos de pequeñas y vívidas señales pensadas para establecer un vínculo entre el momento presente y un modelo futuro.

Estas señales aportan las dos referencias básicas que se requieren en todo proceso de navegación: ‘Aquí es donde estamos’ y ‘Aquí es adonde queremos llegar’. Lo sorprendente, desde un punto de vista científico, es lo receptivos que somos a este tipo de señalizaciones».

Estas pequeñas señales se orientan hacia la excelencia y, a la vez, en mantener culturas creativas —conectan puntos, problemas, soluciones, personas…— para dar solución a problemas nuevos que surgen todos los días, en cada momento.

Coyle lo explica en el estudio de algunos de los restaurantes más longevos de Nueva York. Una ciudad donde la tasa de mortalidad de nuevos restaurantes supera el 80% cada año (más de 1.000 restaurante se abren todos los años en la ciudad, y más de 800 se cierran), la pregunta es, ¿qué hace que algunos estén ahí de forma permanente? No hace falta irse a Nueva York, todos tenemos en la cabeza ese local al que siempre vamos, llevamos a nuestros amigos y estamos muy cómodos, y no sabemos bien por qué es.

Tras estudiarlos con mucho detenimiento, Coyle descubrió que la clave estaba en cómo trabajan los equipos de alto rendimiento en el restaurante, en todos los rincones y con el liderazgo obsesivo para que el clima nunca se rompa.

No se trata de tener sólo la mejor comida, la mejor decoración, el precio o aspectos que son fáciles de ver y de imitar. Además de todo eso, se trata de cómo se construye la interacción de los equipos con los clientes.  Y eso depende de reglas muy sencillas, a veces parecen hasta tautologías —pero, en cambio, ¡qué difíciles son de conseguir por todos los miembros de un equipo, y a la vez!—.

Algunas reglas básicas que se repiten diariamente en uno de los mejores y más longevos restaurantes de Nueva York; que cada persona tiene grabada a fuego en su forma de actuar, y que se incentiva por todos los medios (por los espectaculares resultados) son cosas como:

• Lee al cliente.
• Hospitalidad atlética.
• Escribe el mejor final de capítulo.
• Activa el modo hogar.
• Ama los problemas.
• Busca el sí.
• Recoge los puntos y conéctalos.
• Organiza juergas para los clientes.
• No hay modelo único.
• No seas enmofeta.
• Haz suposiciones benévolas.
• Planta semillas de genialidad en jardines geniales.
• Arruínanos con tu generosidad.
• Sé consciente de tu estela emocional.
• Para recibir un abrazo, antes debes dar un abrazo.
• El instinto de la excelencia. ¿Atiendes la puerta o vigilas la puerta?

Coyle nos explica que: «’Recoge los puntos’ significa recabar información sobre los clientes; mientras que ‘conecta los puntos’ significa emplear esa información para hacerlos felices. «Enmofeta» significa esparcir energía negativa por el lugar de trabajo, igual que hacen las mofetas cuando se asustan. Por sí solos, estos términos tienen poco de memorables. Pero juntos, cuando se repiten sin cesar y se labran con la conducta, conforman un marco conceptual general que conecta con la identidad».

• Si creas una cultura de transparencia:

¿Qué hacemos bien? ¿qué hacemos mal? ¿qué queremos ofrecer al mundo y cómo lo hacemos entre todos?

• Si creas una cultura donde tu YO está al servicio de un gran propósito:

¿Qué puedo hacer yo para mejorar y aportar más valor al equipo?

• Si controlas el ego:

No hay resultado perfecto, pero sí esfuerzo perfecto. No hay personas mejores ni peores. No soy la persona más lista de la clase, porque siempre puedo aprender.

• Si no toleras comportamientos mediocres y creas un escenario de seguridad para detectarlos.
• Si trabajas incansablemente creyendo que las personas son lo primero: dentro y fuera del equipo.
• Si eres consciente que no eres una isla:

y que la mejor contribución que puedes hacerte a ti, incluso por egoísmo puro —si es lo único que cuenta para ti—, y al mundo, es a través de equipos de alto rendimiento donde te respetan, y respetas; cuidas, y te cuidan; comparten, y compartes; apoyas emocionalmente, y te apoyan.

No puedo superar las palabras de Mark Divine:

“En nuestra sociedad y en nuestras empresas, ser «buena persona» significa normalmente que para llevarse bien con la gente hay que hacer la pelota, ceder a la presión de los colegas, doblegarse ante el jefe, considerar un triunfo como un empate y dejar que los jugadores B sigan en el equipo para no darles un disgusto. Todo esto son recetas para la mediocridad. No hace falta ser malo para ganar y la gente buena no tiene por qué salir perdiendo”.

Por todo ello, mi mayor propósito profesional es trabajar con buenas personas, y mejorar cada día en mis millones de imperfecciones. En eso sigo los consejos de Marco Aurelio de hace unos 1.900 años, gracias a Ryan Holiday que me lo recuerda:

«Mantente sencillo, bueno, puro, respetable, sin arrogancia, amigo de lo justo, piadoso, benévolo, afable, firme en el cumplimiento del deber. La vida es breve. El único fruto de la vida terrenal es una piadosa disposición y actos útiles a la comunidad».

Fuente: https://www.sintetia.com/equipos-alto-rendimiento/