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Satisfagamos las necesidades de las personas y nuestro compromiso mejorara.

Por Ricard Lloria

Employee Engagement: Satisfagamos las necesidades de las personas y nuestro compromiso mejorará. Compromiso es un término que utilizamos mucho en el mundo empresarial y organizacional. Cuando observamos que las personas que formamos parte de una organización, empresa (incluidos nosotros mismos) dejamos de tener concentrados o carecemos de energía para hacer nuestro trabajo, decimos que tenemos poco compromiso o dejamos de estar comprometidos, poco motivados etc.

Dejamos de creer que sea muy complicado detectar niveles de compromiso o engagement. Muchas veces, necesitamos una encuesta de participación para determinar si podemos tener problemas de participación es como, por ejemplo, si necesitamos una báscula para determinar si nos beneficiaría hacer ejercicio o no para una reducción de peso. Las encuestas de compromiso dejan de sernos útiles o de hacer nada para solucionarnos y establecemos una expectativa en los empleados, si nosotros dejamos de realizar cambios significativos. No implementar un cambio verdadero y efectivo puede generarnos cinismo que perjudique los esfuerzos futuros de todo el equipo.

Los principios básicos del compromiso que podríamos enumerar:

1. El compromiso trata sobre psicología humana básica, nada particularmente avanzado (es decir no se requiere título en psicología, para poder entendernos por sentido común):

2. Como criaturas sociales, estamos conectados con la necesidad de sentirnos valorados y aceptados dentro de nuestros grupos sociales; en este caso nuestro lugar de trabajo.

3. Tenemos un deseo natural de expresar nuestros dones y talentos (cosas en las que somos buenos y que disfrutamos hacer) y no nos gusta dedicar mucho tiempo a cosas que no coinciden con esos dones y talentos.

4. Tenemos un deseo innato de significado/propósito en lo que hacemos. Queremos creer que los resultados de nuestros esfuerzos son importantes para los demás.

5. Tenemos un impulso interno para el progreso o el desarrollo. Si hacemos el esfuerzo, queremos creer que podemos ser más, hacer más y tener más como resultado.

¿Por qué todo esto es tan importante? Porque la dirección a menudo aborda las soluciones de participación con programas que dejan de abordar las causas reales. La desconexión, como la mayoría de los problemas en la vida, sólo tiene unas pocas causas fundamentales. Sin embargo, los síntomas pueden manifestarse de muchas maneras. Esto puede inducirnos a abordar los síntomas obvios y dejar de lado las causas subyacentes. Deja de ser extraño que la mayoría de las empresas logren avances mínimos en sus intentos de soluciones para mejorar el compromiso de los empleados y personas de la organización.

Si aplicamos la información anterior para comprender las causas fundamentales y las soluciones a los problemas de participación. Las conductas no deseadas de desvinculación comienzan como un efecto o síntoma de necesidades psicológicas insatisfechas. Las actitudes negativas resultantes tienden a ser contagiosas y pueden infectar rápidamente a un grupo de personas. Por lo tanto, la desconexión se convierte en causa y efecto. Este es el círculo vicioso que las empresas suelen ver y que puede ser muy difícil de romper. Todo ello, es cuando empezamos a ver la gran dimisión, que se está produciendo a nivel global.

¿Cómo y qué podemos hacer para mejorar el y nuestro compromiso?

  1. Mejorar el compromiso depende de abordar las necesidades psicológicas que todos tenemos. Esto significa que los líderes de la empresa adoptan una visión honesta y objetiva de cómo la cultura de la empresa (creencias y comportamientos que determinan cómo las personas interactúan y hacen el trabajo, las tareas) impacta a todo el mundo dentro de la empresa. Podríamos mostrar las necesidades psicológicas relevantes y ejemplos de mentalidades o filosofías que abordan eficazmente estas necesidades. Las cuales si las aplicamos correctamente y mejorará el compromiso.
  2. Sentirnos valorados y comprendidos: Si la dirección escucha atentamente las inquietudes, opiniones e ideas de los empleados con la intención de comprender y considerar los méritos antes de responder. Esto nos ayudará a reemplazar la respuesta común de defender su posición o recriminar a los empleados por expresar puntos de vista contrarios. Deja de sernos necesario que la dirección esté de acuerdo con los empleados. Lo importante es el esfuerzo sincero por escuchar, comprender y considerar las aportaciones de todas las personas de la organización.
  3. Para expresar nuestros dones y talentos: la dirección se podría centrar en alinear roles y responsabilidades con nuestros dones, capacitaciones, habilidades y talentos. Todos aportamos una energía y un compromiso (junto a nuestra productividad) sustancialmente mayor cuando hacemos un trabajo que nos gusta y en el que somos buenos. Como Peter Drucker nos dijo: «La tarea de un gerente es hacer que las fortalezas de las personas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes«.
  4. Significado/propósito de lo que hacemos: esto significa que las personas podemos tener una comprensión clara de cómo nuestro trabajo impacta la misión y visión de la organización. Las personas están mucho más motivadas cuando nos damos cuenta de que nuestros esfuerzos realmente importan.
  5. Impulso interno para el progreso o el desarrollo: las personas podemos estar en nuestro mejor momento cuando existe una “tensión saludable” (ni demasiado baja ni demasiado alta) para cumplir con estándares claros y razonables. Esto significa responsabilidad y consecuencias justas, consistentes basadas en el desempeño en relación con los estándares acordados. Las personas nos sentimos motivadas cuando nos concentramos en: «¿Qué logramos hoy?» ¿Qué aprendimos hoy? ¿Cómo crecimos?
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Las cosas que podríamos decir que dejan de ser efectivas:

¿Por qué fracasan la mayoría de los esfuerzos para solucionar la desconexión? Porque, humildemente podemos reflexionar que dejamos de tratar las causas subyacentes mencionadas anteriormente. Existe una lista potencialmente interminable de esfuerzos bien intencionados que realizan las empresas para mejorar el compromiso. Suelen ser eventos o programas diseñados para llamar la atención de los empleados con un mensaje común de «mira lo que estamos haciendo por ti». Adjetivos como agradable, lindo, divertido, genial y reflexivo son respuestas frecuentes de los empleados. Estas respuestas pueden dejar en la empresa la ilusión de que han hecho algo con un verdadero impacto a largo plazo en los empleados.

Sin embargo, estos intentos dejan de lograr que podamos abordar los problemas subyacentes. Son “tratadores de síntomas”. Los ejemplos incluyen la mayoría de los eventos de formación de equipos, reuniones sociales, esfuerzos de reconocimiento de empleados, boletines informativos de la empresa, entornos de oficina mejorados, etc. Incluso los aumentos de salarios y beneficios tienen una avalancha inicial seguida pronto por el conocido síndrome de «volver a donde estábamos«. Eso deja de querer de decir que las empresas no puedan hacer estas cosas. Son buenos complementos después de que podamos abordar auténticamente los aspectos esenciales del día a día de la psicología humana dentro de la empresa u organización.

En resumen, es comprensible que gravitamos hacia soluciones fáciles y rápidas a nuestros problemas. Hay muchas personas que pueden hacer estas sugerencias, para luego vendérnoslas. Estos esfuerzos suelen tener un efecto inicial positivo que nos seduce a pensar que hicimos algo con beneficio a largo plazo. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de las cosas en la vida, deja de haber sustituto para trabajar a nivel de causa y crear nuevos hábitos de pensamiento y comportamiento. Aunque este enfoque eficaz nos puede requerir una mayor inversión de tiempo y esfuerzo, si realmente deseamos resolver nuestros problemas de participación, esto es lo que realmente podemos necesitar.

Cuando hablamos de tendencias de compromiso de los empleados, tendemos a pensar en lo que sucede con los empleados en general. Es un promedio, una forma de agrupar a todos los empleados de cada grupo demográfico y decidir si las cosas van o no en la dirección correcta.

Por ejemplo, el de este año Employee Engagement Trends report de Quantum Workplace, nos dice que el 56% de los encuestados dice que su organización ha logrado un retorno de la inversión positivo gracias a su inversión en el compromiso de los empleados. Sólo el 45% de los encuestados dice que sus organizaciones utilizan herramientas [de rendimiento] consistentes en toda su empresa. El 39% de los encuestados dice que los resultados de las encuestas de participación se evalúan y se actúa en consecuencia independientemente de su proceso de gestión de proyectos. Los gerentes necesitan ayuda para obtener resultados. El 40% de los encuestados dice que no tiene acceso a los datos que necesita como gerente o líder para comprender qué motiva e involucra a sus empleados.

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Si estas cifras parecen sorprendentemente altas en comparación con otras encuestas de participación, no creamos que el problema se esté resolviendo. Todos los encuestados en esta encuesta trabajan para empresas que compiten en los concursos “Mejores Lugares para Trabajar (Great Place to Work)”. Estas empresas dedican más tiempo y energía al compromiso de los empleados para convertirse en entornos de trabajo tan maravillosos, por lo que el compromiso general es mayor entre estos encuestados que si realmente los exploráramos en PyMES.

Sin embargo, eso también hace que estos hallazgos sean más reveladores. Si estas diferencias en el compromiso son un problema incluso para los mejores lugares de trabajo, es posible o casi seguro que deben estar proliferando para todos los demás.

Estas diferencias también implican que deja de existir una respuesta única para resolver el bajo compromiso de los empleados. Podemos necesitar un enfoque más detallado, lo que significa que seamos más conscientes de determinadas situaciones y cambios que afectan las tendencias de compromiso de las personas.

Podríamos ver tres casos en los que el compromiso corre el riesgo de disminuir:

1. Después del primer año de nuestra posición de trabajo.

Durante el primer año de empleo, el compromiso es increíblemente alto. En la encuesta encontró que el 77,6% de los empleados que han estado en una empresa durante menos de 12 meses están comprometidos. Sin embargo, el número de empleados comprometidos disminuye drásticamente en los próximos años, alcanzando un mínimo del 63,2% de los empleados con una antigüedad de seis a nueve años. Eso significa que, entre el segundo y el quinto año, algo está sucediendo que desmotiva a muchos empleados.

Ya sea porque la novedad de la empresa desaparece o porque los empleados reciben menos atención una vez que son más autosuficientes, cada vez más empleados se desconectan a medida que pasa el tiempo. Si no desea que sus empleados experimentados se vayan en busca de un trabajo más satisfactorio, depende de usted volver a contratarlos.

Una forma de hacerlo es que podamos brindar a las personas que “podrían haberse aburrido” de su puesto más variedad en las tareas diarias. Por supuesto, hay algunas responsabilidades que no se pueden eliminar por muy tediosas que parezcan. Pero esto deja de significar que a una persona no se le pueda dar la oportunidad de trabajar en diferentes tipos de proyectos o aprender nuevas habilidades ayudando con cosas fuera de la descripción del mismo puesto de trabajo requerido, ayudando así a tener una mayor visión global de la misma organización.

También nos ayuda a mantener a los empleados, personas conectadas con la misión de la empresa y el papel que desempeñamos en el logro de los objetivos generales. Asegurémonos de que nos quede claro por qué se nos pide a cada persona que hagamos ciertas cosas y cómo esto contribuye a la organización en nuestro conjunto. Esto nos puede ayudar a revitalizar tareas que se han vuelto tediosas al recordarles a las personas lo importantes que son.

2. Cuando la empresa está en fase de crecimiento.

Otro momento en el que se produce una clara caída en el compromiso es cuando aumenta el número de empleados en una organización. Mientras que el 72% de los empleados en una empresa con menos de 250 trabajadores están comprometidos, esa cifra disminuye constantemente hasta el 56,1% en las empresas con más de 5.000 empleados.about:blank

El culpable en este caso es probablemente que as personas reciben menos atención y apoyo individual con respecto a nuestro desempeño en una empresa más grande. Eso nos lleva a que un mayor porcentaje de la fuerza laboral se desvincule. La clave para solucionar esta situación es poder asegurarnos de que los responsables puedan dejarse de sentir abrumados por la cantidad de empleados que supervisan.

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Para apoyar e involucrar eficazmente a nuestro equipo, los responsables, directores, jefes de equipo etc. Podrían buscar más tiempo en tener para poder brindarle a cada miembro una atención individual. Si sus gerentes, directores, responsables tienen que apresurarse en las reuniones con los empleados o no pueden reunirse regularmente con ellos de manera individual, les será imposible brindar una retroalimentación exhaustiva. Sin esa orientación, es más probable que el compromiso se vea afectado.

3. En un lugar de trabajo multigeneracional

Por ejemplo, dejaríamos de hacer el mismo regalo a alguien que cumpliera 50 años a una persona que cumpliera 16. Esto se puede deber a que los intereses, necesidades y deseos de una persona cambian con el tiempo. Esto también se aplica a lo que las personas dentro de la organización que necesitan para comprometerse a medida que envejecen. Lo que un joven de 22 años quiere de un trabajo dejará de ser lo mismo que uno de 60 años que se acerca a la jubilación. La convivencia del talento senior con el junior es una realidad, de aquí también la importancia del compromiso elevado del talento senior.

En el lugar de trabajo multigeneracional actual, esto nos puede dificultar el diseño de una estrategia para involucrar a las diferentes personas tan diferentes como los millennials y los Baby Boomers. El secreto está en saber qué influye en el compromiso en diferentes rangos de edad. Por ejemplo, el estudio que hemos comentado antes encontró que, si bien el desarrollo profesional es el principal factor de compromiso para los empleados menores de 25 años, ese factor cae al puesto 16 entre los más importantes para los empleados mayores de 58 años. Teniendo en cuenta eso, una excelente estrategia de compromiso se podría centrar en ofrecer una capacitación más amplia a los empleados más jóvenes.

Ser consciente de estas diferencias nos puede ayudar a adaptar nuestra estrategia de participación a diferentes tipos de personas. Pero quizás podamos saber que no todos los individuos crecen y cambian de la misma manera. Lo que es importante para una persona de 30 años, puede no importarle a la misma cuando tenga 45.

La única forma que podríamos asegurarnos de mantenernos al día con las tendencias de participación dentro de la empresa es realizar encuestas de participación periódicas. Nos puede ayudar a brindarnos información valiosa sobre las personas, los empleados reales y sus necesidades a lo largo del tiempo. Sin encuestas de participación, nunca podríamos estar al tanto de las tendencias únicas de participación de las personas que forman parte dentro de la organización.

El compromiso de las personas deja de ser constante a lo largo de los años dentro de la empresa, incluso puede ir por temporadas. El hecho de que alguien sea feliz y productivo en un momento dado deja de significar que siempre lo será. A menos que sea consciente de cómo los cambios en la organización y en la vida de las personas afectan el compromiso, será casi imposible mantenerlo, y mucho menos mejorar el compromiso general. Y todo esto que contamos puede fallar por el mismo motivo que somos personas los mismos que intentamos mejorar y siempre nos podemos equivocar, sea cual sea nuestra estrategia.

Fuente: https://ricardlloria.wordpress.com/2023/09/11/employee-engagement-satisfagamos-las-necesidades-de-las-personas-y-nuestro-compromiso-mejorara/

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