Un espacio para aprender que no es necesario ser una empresa grande para ser una Gran Empresa

Cultura Organizacional


Home » Cultura Organizacional (Page 3)
El carácter de la cultura organizacional orientada a las personas.
29 Ene
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

El carácter de la cultura organizacional orientada a las personas. »

Por Javier Montes Pardo. 
Continúo en la senda de los tres últimos posts en los que me he referido a la importancia e impacto de hacer cambio, siempre que se requieran cambios en la Ideología y en la Cultura de las organizaciones, con la finalidad de consolidar innovaciones y mejoras que se desea estabilizar.
Toca ahora el turno a un tipo de cultura muy especial. Me refiero a la centrada en las personas. Con ella finalizo los planteamientos que, al respecto, ha hecho el especialista en D.O. Roger Harrison.
Al contrario de los otros tipos de ideología y cultura organizativa descritos, “la cultura orientada hacia la persona, existe primordialmente para atender a las necesidades y deseos de sus miembros” – Harrison.
Usualmente, este tipo de cultura de la organización, es un instrumento mediante el cual las personas que las conforman intentan satisfacer  intereses y necesidades, que de otra forma no podrían hacerlo por sí mismos. En algunas se valoran mucho los méritos individuales como si fuesen instrumentos que son aceptados o rechazados en consecuencia.
Esas organizaciones, al ser consideradas como instrumentos por parte de sus miembros, pueden tener una vida corta. Algo que suele acontecer  cuando cesan de proporcionarles un sistema que les permita “hacer su propia voluntad”.
En las empresas y organizaciones enfocadas en las Personas, se intenta en lo posible evitar la autoridad; tanto en el sentido que se da a la misma en la orientación hacia la Función, como en aquellas enfocadas hacia el Poder.

La transformación cultural de la empresa.
21 Ene
2020
Escrito por juancarlos

La transformación cultural de la empresa. »

Por Xavier Marcet – El sueño de los industriales de Terrassa o Sabadell era poder irse a dormir sabiendo que iban todos los telares de sus fábricas. Es decir, que la inercia de la empresa, vender – fabricar – cobrar, funcionaba razonablemente bien.
Normalmente este era un sueño alterado por los vaivenes de los mercados, por la actividad de la competencia, por las innovaciones tecnológicas o por los modelos de negocio. Las empresas que se consolidan buscan crear inercias de negocio que les lleven al éxito gracias a repetir muchas veces sus operaciones de negocio. Para conseguirlo montan estructuras que las hagan eficientes a la hora de explotar estos negocios.
En esta rutina mágica de vender – producir- cobrar van creando casi sin darse cuenta su forma propia de hacer las cosas.
La cultura corporativa
El modo como se relacionan con los clientes, entre los propios empleados y de éstos con la dirección o la forma como interactúan con la tecnología va creando lo que denominamos una cultura corporativa. La cultura de la empresa se mira en espejo de sus inercias. Al final, la cultura de la empresa es lo que hace la gente espontáneamente, cuando nadie les ve.
Crear una cultura empresarial que valga la pena es bastante más difícil que crear un negocio. La cultura tiene algo del ADN que permite a las empresas a adaptarse o desfallecer ante cambios de contexto muy bruscos como en el que nos toca vivir en estos tiempos. Y cambiar una cultura una vez consolidada puede ser incluso más difícil que crearla.

Impulsar la cultura del colaborar y del compartir
30 Nov
2019
Escrito por juancarlos

Impulsar la cultura del colaborar y del compartir »

por Manel Muntada
No hace mucho, en un evento, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento.
En un principio, la inercia de la situación me llevó a dar por válida la afirmación que se da por supuesta en la misma formulación de la pregunta, pero me oí diciendo que quizás no era exactamente así, que si levantamos la alfombra de los procesos, metodologías y mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y podremos comprobar cómo las personas comparten conocimiento de manera espontánea, continuada, generosa y sin el más mínimo propósito de reconocimiento ni de contribuir expresamente a la gestión del conocimiento de la organización. Que lo que posiblemente está pasando es que las personas, se resisten a compartir conocimiento como se les dice que lo tienen que hacer.
Sucede lo mismo con la colaboración y con la comunicación, las personas colaboran abiertamente cuando se sienten interpeladas a hacerlo, esto es, cuando le encuentran un sentido, su propio sentido y, respecto a la comunicación, lo hacen a pesar de los mecanismos que suele disponer la organización, es decir, como pueden.
Esta opinión no nace del sesgo de una determinada manera de querer ver las cosas, a lo largo de mi vida profesional he contribuido a impulsar y he acompañado a centenares de equipos y comunidades profesionales siendo testigo del gran compromiso, implicación, humildad y generosidad genuina [es decir, sin esperar reconocimiento ni nutrientes para engrosar el ego] …

Del Clima laboral al Compromiso organizativo
24 Nov
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Del Clima laboral al Compromiso organizativo »

Por Antonio Peñalver
Paulatinamente las organizaciones están asumiendo la relevancia estratégica de la gestión de sus recursos humanos desarrollando sistemas que incluyen, entre otros procesos, reclutamiento y selección, formación y aprendizaje, compensación y beneficios, gestión del desempeño o desarrollo del talento.
Al mismo tiempo, dentro de este marco, se aprecia una verdadera preocupación por la satisfacción de los empleados en el doble aspecto de asegurar su bienestar y de, como ello, puede contribuir en el rendimiento de la organización; máxime en momentos en que las organizaciones están sometidas a continuos cambios y ajustes.
Y esto último es lógico, ya que numerosos estudios demuestran que existe una estrecha correlación entre un alto nivel de satisfacción y el rendimiento profesional de hasta en un 30 por ciento.
Por ello, ya son muchas las organizaciones que realizan estudios periódicos sobre el nivel de satisfacción y, a ser posible, de compromiso de los empleados, dándoles feedback de los resultados y emprendiendo acciones de mejora al respecto.

Caso Nokia y la cultura del miedo
23 Ago
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Caso Nokia y la cultura del miedo »

Por Andrés Hatum – En la década del 80, Nokia se convirtió en una compañía líder en el floreciente mercado de celulares. Liderados por su CEO Kari Kairamo, a fines de los 80 Nokia poseía el 23% del mercado. Sin embargo, a inicios de la década del 2000, la empresa estaba envenenada para competir en lo que sería el pujante mercado de smartphones. En 2012 el valor de la acción de Nokia se desplomó y la empresa perdió su capacidad de innovación. En septiembre 2013, la compañía anunció la venta de esta unidad de negocios a Microsoft.
La cultura de miedo había invadido a Nokia hace años. Un estudio en la empresa concluyó posteriormente que la compañía había perdido la batalla de los smartphones no como resultado de una pobre visión o malos directivos, sino por “un clima de miedo” que se generó puertas adentro, especialmente frente a competidores que acechaban su liderazgo. Nokia se encontró en una industria cambiante, de conocimiento intensivo donde la colaboración, innovación y comunicación se convirtieron en vitales para competir y seguir existiendo.
Cuando los gerentes hacían preguntas sobre la dirección de la compañía, se les decía que se focalicen en la implementación. La gente que no podía cumplir con los pedidos de la dirección eran etiquetados como perdedores. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia en ese momento, fue descripto como extremadamente temperamental. Muchos gerentes lo vieron gritarle a gente y aseguran que “era muy difícil decirle algo que no quería escuchar”.
En las empresas la idea que para que una organización sea exitosa e innovadora hay que contratar gente capaz y motivada, es un hecho que los directivos en general y los de recursos humanos en particular tienen en cuenta. Sin embargo, tener gente muy capaz no significa necesariamente que puedan contribuir con lo que saben en el momento en que se necesita de ese conocimiento.