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Estrategia


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LA NUEVA COMPETENCIA
12 Jul
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Ignacio Gómez Escobar – Al mirar hacia adentro, al interior de la empresa, nos encontramos contra el mas fuerte competidor: la Empresa misma. ¿Por qué la empresa misma? Porque no hemos cambiado como y cuando se necesita, porque le tenemos temor al cambio a las nuevas situaciones de mercado (las ignoramos o no las conocemos) y no reconocemos ni aceptamos una de las premisas básicas del mercadeo de hoy: Lo único constante y que no cambia es el cambio.
Muchas cosas han cambiado y seguirán cambiando, como son: de mercados cerrados y protegidos a mercados globalizados y de oferta y demanda. Nuestras empresas están diseñadas y fueron creadas en un ambiente de mercado protegido, en donde las barreras arancelarias y las medidas aduaneras limitaban la entrada de los productos de otros países, nos permitían actuar en un micromundo limitado por las fronteras, y sobre todo lo que pasaba allí adentro podíamos tener de alguna manera control e inclusive incidir para que se cambiara lo que no nos convenía o no estabamos de acuerdo. Como consecuencia de esto y al globalizarse la economía y estar Colombia en este juego, los puntos de referencia o medida que teníamos para diferentes aspectos de la compañía han cambiado, y lo han hecho porque los puntos de referencia marcados por nuestros competidores ya no son los mismos. Veamos: excelentes niveles de producción en economía cerrada y protegida, son ahora apenas regulares o hasta malos. Tecnología moderna para el país, pasa a ser tecnología obsoleta ante la nueva competencia internacional. Costos controlados y difíciles de reducir, hoy hay que reducirlos aun más. Los precios de venta ya no les podemos cambiar cada seis o doce meses, siguiendo la inflación, mirando solamente como marca la competencia o poniéndonos de acuerdo con ella.

Visión, decisión y confusión: ¡nunca jamás!
7 Jul
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por José María Fité   
Es sabido que conviene tener cierta visión de nuestro futuro. Dicha “visión” consiste en una imagen genérica de aquello que queremos ser, lograr y obtener de nuestra trayectoria personal y profesional. Esta meta genérica y a largo plazo debe ser fuente de positividad y automotivación para luchar por aquello que deseamos, y que resultará del logro de los objetivos concretos que nos propongamos. Si lo hacemos bien y tenemos algo de suerte, la justa, podremos convertir en realidad nuestras aspiraciones y así alcanzar esa plenitud de vida que algunos llaman “autorrealización” y – otros muchos – “felicidad”.
Desgraciadamente, los seres humanos distamos de la perfección. En ocasiones dejamos de distinguir si nuestras convicciones resultan de la realidad, si derivan de nuestra percepción distorsionada o si son una extensión inconsciente de nuestros deseos. Esta confusión puede ser fatal, ya que influye y altera nuestra visión: las cosas dejan de ser lo que “podrían ser” y se convierten en lo que “serán, porque yo lo sé” o “porque yo lo deseo”. Si un lapsus semejante interviene en un una decisión que sea clave por sus consecuencias a largo plazo, podemos cometer errores magníficos. Megaerrores, si me permitís la expresión.
A continuación os expongo algunos ejemplos de afirmaciones efectuadas por personas brillantes y muy destacadas profesionalmente, y que responden a su particular visión en un momento y lugar determinado. Juzgad vosotros mismos:

Análisis del Sector Industrial. Estrategia Competitiva
2 Jul
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. Consultor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en estrategia competitiva. Porter es conocido por su capacidad en establecer un puente entre la teoría económica de gestión y su práctica, consiguiendo transmitir la verdadera esencia de la competencia.
Michael Porter nació en Ann Harbour, Michigan, y estudió en la Universidad de Princeton, donde se licencio en Ingeniería Mecánica y Aeroespacial. Posee un MBA y está doctorado en Economía Empresarial, ambos en la Universidad de Harvard, donde se convirtió en profesor con apenas 26 años de edad.
Fue consultor del área de estrategia en muchas empresas norteamericanas y tiene un papel activo en la política económica.
De su trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el análisis de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas que veremos en esta edición del magazine y las dos fuentes genéricas de ventaja competitiva: diferenciación y costo, que las desarrollaremos en próximas ediciones.
Análisis del Sector Industrial
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector.

Qué es una estrategia y cómo se elabora
29 Jun
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

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Introducción:
El concepto de estrategia se origino en el campo militar. Es probable que el primer texto sobre el tema sea “El arte de la guerra”, de Sun Tsu (1963) escrito aproximadamente en el año 500 a.C.
La palabra estrategia viene de “strategos” que en griego significa general. En ese terreno se le define como “La ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”
Solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios. Su significado ha evolucionado de tal forma que ahora es parte de la forma de dirigir las organizaciones
Definición:
Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
Peter Drucker define a la estrategia como una respuesta a dos preguntas:
¿Qué es nuestro negocio?
¿Que debería ser?
Por otro lado Alfred Chandler JR. la define como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.

La matriz Predicción/Control para definir 4 estrategias no predictivas.
25 Jun
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

La matriz Predicción/Control para definir 4 estrategias no predictivas. »

Por Ricard Lloria – Partiendo de la fuente para este post o artículo, que os recomendaría si podéis acceder a ella: Es la de los autores Wiltbank, R., Dew, N., Read, S. y Sarasvathy, S. D. (2006) “What to do next? The case for non-predictive strategy,” Strategic Management Journal n°27: pp981-998.
Cuando hablamos hace un mes sobre Nuestra innovación:5 Alineaciones críticas para evaluar con las 5 fuerzas de Porter, hablamos la importancia de la mejora y procesos de la rotación de inventario para conocer el retorno de la inversión, vemos que sin creatividad no hay innovación, la INNOVACIÓN es como el proceso de la creación y gestión de las ideas, conociendo más allá con los Sistemas Thinking.
Nuestros fracasos de innovación ocurren en otras etapas de los procesos a la hora de tomar nuestras decisiones. ¿Cuáles son las características que necesitamos en nuestro sistema de gestión de nuestras ideas? ¿Por qué todo lo ponemos en duda a la hora de gestionar, nuestras ideas dentro de la estrategia de la innovación?
El objetivo de la estrategia es decidir qué hacemos en una situación dada, para que logremos un objetivo determinado. Básicamente, las decisiones estratégicas las reducimos en una sola pregunta “¿qué vamos hacer a continuación?” o “¿qué queremos hacer en un futuro a largo plazo?”.