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Fernando Brom: La estrategia del ‘Océano Azul’
9 Sep
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Fernando Brom: La estrategia del ‘Océano Azul’ »

Para decirlo desde ya y que quede claro de una vez por todas, las estrategias genéricas de Michael Porter ya no sirven. En efecto, contrariamente a lo que había postulado el gurú de Harvard hace tres décadas, la estructura de costos no representa más un factor de competitividad. Al menos, en medio de la nueva revolución industrial actual, con la explosión del shale gas en Estados Unidos que reduce a la mitad el costo de la energía en sólo cinco años. Y sin contar, todavía, con Vaca Muerta. Ni mucho menos esa búsqueda de la eficiencia se contrapone con la ambición de diferenciarse. Por el contrario, ahora la capacidad de innovación lo es todo. Este fenómeno, obviamente, no resulta absolutamente nuevo. Basta retrotraerse al Ford T de 1908 para conseguir un ejemplo quintaesencial de lo que el propio Marx había denominado plusvalía relativa (El Capital, 1867). O de lo que Schumpeter llamó destrucción creativa (Capitalismo, socialismo y democracia, 1942).
Es decir, la introducción de un nuevo bien, o de innovadores métodos de producción o comercialización; la apertura de nuevos mercados; la conquista de desconocidas fuentes de materias primas, o la creación de un nuevo monopolio, todas acciones capaces de destruir viejos modelos de negocio. ¿Por qué? W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos catedráticos de Insead, proponen una linda metáfora para explicarlo (La estrategia del océano azul, 2005). Con base en un estudio sobre un centenar de innovaciones de una treintena de industrias a lo largo de un siglo, observan que el éxito en los negocios no deviene de la feroz competencia por porciones de mercados conocidos, a los que identifican como “océanos rojos”, donde los productos sólo pueden tornarse en commodities o de nicho.

Las herramientas para mirada estratégica
2 Sep
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Las herramientas para mirada estratégica »

Por Juan Carlos Gazia – Los cambios ocurridos en los mercados internacionales en los últimos años, han determinado la necesidad de una profunda transformación de los sistemas de planeamiento estratégico, táctico y de control de la gestión para organizaciones con o sin fines de lucro.
El pensamiento sistémico y estratégico es una prueba de ello. Sería muy difícil encontrar actualmente una empresa exitosa que no aplique estos criterios a sus sistemas de planeación.
Bien se sabe que una buena táctica mejora o complementa a la estrategia. Nadie duda tampoco que una excelente estrategia mal ejecutada, será un fracaso. Es por esto que las empresas modernas, han adaptado sus herramientas de gestión a esta nueva forma de ver, entender y ejecutar los negocios.
A diferencia de los sistemas de análisis y control de situaciones ocurridas (ex post), las empresas actuales necesitan prever (en el sentido de pre-ver: ver anticipadamente) el resultado de sus decisiones en general y de sus programas de acción, en particular. Es decir que en las organizaciones modernas la “medicina preventiva” (ex ante) ha ocupado el lugar de la anterior “autopsia”, que solamente permitía conocer el porqué de resultados no esperados, cuando ya habían ocurrido.
Una de las más eficientes herramientas de gestión de que dispone la empresa moderna es el Cuadro Integral de Mando Dinámico que también se lo conoce como Tablero de Comando.
El Tablero de Comando es una potente herramienta para quienes conducen a una organización, dado que relaciona la visión y pensamiento estratégico, con la ejecución táctica y el control de gestión.
Asimismo, es una efectiva herramienta de control estratégico dado que contribuye a que todos los funcionarios de la organización que participan del proceso de diseño o que lo utilizan para ejecutar sus responsabilidades cotidianas, adquieran un profundo conocimiento del modelo de negocio de la empresa, sus estrategias y objetivos institucionales.

Cómo medir la creación de valor a largo plazo
27 Ago
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Cómo medir la creación de valor a largo plazo »

Medir y analizar el valor creado por las empresas va mucho más allá de medir sus resultados financieros a corto plazo y de lo que indican meramente los estados financieros tradicionales.
Hoy en día, no es extraño que tan solo el 20% del valor de una compañía se exprese en su balance, lo que representa una disminución de alrededor del 83% respecto a lo que se reflejaba en 1975.
La mayoría del valor real de una compañía típica en la actualidad se refleja en aspectos intangibles de su modelo de negocio, relacionados con temas como la innovación, la cultura, la confianza y el gobierno corporativo, que son difíciles de cuantificar.
Para ayudar a las empresas a medir ese valor a largo plazo, la Coalición para el Capitalismo Inclusivo y EY han publicado el  informe del Proyecto Embankment para el Capitalismo Inclusivo (EPIC) cuyo objetivo final es avanzar en un crecimiento sostenible e inclusivo.
El complejo, extenso y muy minucioso estudio ha constituido un gran esfuerzo colectivo que ha involucrado a más de 30 multinacionales (Nestlé, Unilever, Johnson & Johnson, JP Morgan, entre otras) que representan 30.000 millones de dólares en activos y emplean a casi dos millones de personas a nivel mundial.
En busca de un marco de referencia:
Ese esfuerzo ha dado como resultado un marco de referencia de código abierto y un conjunto inicial de métricas que representan un avance tangible y práctico.
Durante la definición de ese marco, se generó un consenso entre el diverso grupo de empresas, los administradores de activos (empresas participantes que son responsables de administrar diferentes instrumentos financieros en nombre de los propietarios de activos) y los propietarios reales de esos activos.

Cómo definir la misión, visión y valores de una empresa + Ejemplos
1 Ago
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Cómo definir la misión, visión y valores de una empresa + Ejemplos »

por Miguel Florido – La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da coherencia, autenticidad y originalidad como marca.
Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creación de una empresa o negocio y se  pasa por alto la necesidad de definir estos 3 conceptos básicos.
Junto a tener definidos estos aspectos, es importante tener como herramienta de feedback continuo el análisis DAFO, ya que ter permite  identificar claramente la estrategia de empresa.
¿Cómo definir estos 3 conceptos básicos?
Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo  la misión y visión de tu empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

El Proceso de Formulación Estratégica
28 Jul
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

El Proceso de Formulación Estratégica »

La formulación de la estrategia parte del establecimiento / revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.
A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales. Por ejemplo, alcanzar una facturación de 12 M€ en dos años o crecer un 8 % los beneficios año a año, durante los próximos tres ejercicios.
Proceso de formulación estratégica
El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.