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¿SABRÍAS IDENTIFICAR Y RECONDUCIR A UN JEFE HELICÓPTERO?
28 Oct
2019
Escrito por juancarlos

¿SABRÍAS IDENTIFICAR Y RECONDUCIR A UN JEFE HELICÓPTERO? »

por Jesus Gomez
En el ámbito de las organizaciones en general, y en el de las empresas en particular, existen muchos tipos de liderazgo o de estilos de dirección. Desde los más “democráticos”, que siempre confían en sus colaboradores y delegan gran parte de las tareas, hasta los más “paternalistas”, que constantemente están supervisando a sus empleados sin apenas delegar tareas, y teniendo como norte la jerarquía y el uso de la autoridad.
Esta última figura se da sobre todo en los empresarios o emprendedores que “se han hecho a sí mismos”. En aquellos que, con un enorme esfuerzo, han sacado adelante su negocio hasta hacerlo más grande y necesitar de muchos más colaboradores. Y cuando llegan estos nuevos empleados, o los que ya están asumen nuevas tareas, esta figura paternalista aparece y condiciona el desarrollo profesional y personal de estos empleados.
Este perfil de empresario, jefe o directivo ha existido siempre. Pero se ha popularizado una nueva denominación para representarlo tras un seminario web impartido por Cindy Anderson, de la Universidad del Norte de Arizona, sobre los fundamentos del liderazgo. Son los jefes helicóptero, o helicopter bosses, su nombre inglés.
A continuación, se explica qué es un jefe helicóptero, cómo reconocerlo e identificarlo. Qué efectos puede producir en sus colaboradores y si es posible reconducir su actitud o, al menos, atemperar los efectos que puede tener en el equipo.
¿Cómo se comporta un jefe helicóptero?
Se podría definir al jefe helicóptero como aquel que, ya sea el propio empresario o un directivo de la empresa, está siempre pendiente de lo que hacen sus colaboradores o subordinados. Se encuentra continuamente “sobrevolando” su trabajo, comprobando cómo realizan sus tareas, para asegurarse de que lo hacen como él cree que es la única forma correcta de hacerlo. De lo contrario, actúa inmediatamente para corregirlos.

Las claves para los líderes en una nueva posición
26 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Las claves para los líderes en una nueva posición »

Por Melanie Amaya
Cuando conoces las fortalezas, oportunidades de mejora y objetivos de tus colaboradores, descubres qué es eso en lo que necesitan apoyo y cómo puedes ayudarlos.
En mi trabajo como coach ejecutiva, he acompañado a muchos de mis clientes a posicionarse en su nuevo rol, bien sea porque cambiaron de organización; tienen un nuevo equipo a su cargo, o fueron promovidos a una posición de liderazgo de mayor responsabilidad.
El proceso de adaptación no siempre es fácil y muchas veces los nuevos jefes, buscando que su equipo siga sus instrucciones, cometen el error de imponer su autoridad, en vez de ganarse la confianza de su equipo.
Para evitar caer en este error, así como empoderarte y consolidarte en tu rol de liderazgo, puedes utilizar las siguientes estrategias:
Gana la confianza de tu equipo. Para influir y lograr que tu equipo valore tus ideas, primero tienes que ganarte su confianza. Para esto debes ser honesto, coherente, humilde e íntegro. Tratar a los demás de manera justa, empática y bondadosa. Ser un ejemplo de alcance metas y cumplir aquello a lo que te comprometes. Y, sobre todo, debes ser auténtico y mostrarte como eres. Son tus comportamientos los que te ayudan a posicionarte en tu rol de líder.
Consolida las relaciones y las bases de tu equipo. Demuestra un interés genuino por el bienestar de tus colaboradores. Propicia conversaciones en las que conoces sus motivaciones y aspiraciones. Dedica tiempo a compartir y conocerlos más allá de lo laboral, y realiza actividades en las que de manera conjunta construyen la visión, el propósito y los valores del equipo.

LA CURA PARA LA SOLEDAD DEL LÍDER
23 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

LA CURA PARA LA SOLEDAD DEL LÍDER »

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 19 de marzo planteaba que la frase “la cumbre es solitaria” suena como un cliché pero para muchos altos ejecutivos es una dura realidad, ya que las responsabilidades de su puesto suelen ir acompañadas de noches sin dormir y de la preocupación constante sobre si ha tomado las decisiones correctas. La presión psicológica a la que se ven sometidos puede infligir una presión emocional que la mayoría de los profesionales nunca van a padecer. Externamente se puede visualizar como un distanciamiento de los demás lo cual va a incidir negativamente en su eficacia como líderes.
En ausencia de un sistema de apoyo el burnout se convierte en una amenaza real, pero a pesar del peligro que presenta esta soledad del alto directivo pocas veces se reconoce y éste intenta por todos los medios mantener la fachada de que todo va bien.
La jerarquía genera una distancia en función del poder y aunque el alto directivo intente minimizarla los subordinados siempre son conscientes de que su jefe puede tomar decisiones que pueden afectar sus carreras de forma dramática. Los directivos deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con sus subordinados pero lo suficientemente alejados para motivarles. Es un equilibrio delicado y las acusaciones de favoritismo o desinterés siempre están cerca.
El autor recomienda que los ejecutivos se mantengan alerta a los siguientes riesgos cuando asumen los puestos de mayor nivel en la jerarquía:
1.- Convertirse en la diana de sentimientos hostiles y de envidia.

CÓMO OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMÁS: FEEDBACK Y ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
17 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

CÓMO OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMÁS: FEEDBACK Y ANÁLISIS DE DESEMPEÑO »

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others”, que estamos comentando, plantea que no podemos pretender  transformar a todas las personas con las que entramos en contacto y que en ocasiones necesitamos expresar nuestras críticas de forma directa sin preocuparnos de intentar sacar  lo mejor de cada uno.
Pero la pregunta fundamental consiste en encontrar la fórmula para sin utilizar un feedback negativo o una crítica lograr persuadir a aquellos que lideramos para que cambien sus acciones cuando éstas son ineficientes, equivocadas o no están alineadas con la misión, metas o valores de la organización.
Normalmente el feedback crítico implica un juicio ya que transmite al receptor del mismo que está actuando incorrectamente en relación con lo que su jefe considera adecuado. Coloca al éste último en una posición de superioridad  al manifestar que el profesional no está respondiendo a las expectativas que el jefe tiene sobre él. Si queremos sacar lo mejor de esa persona lo conseguiremos con más facilidad si formamos con ella una alianza dirigida a apoyarle, basada en la idea de que “aunque yo pueda saber más que tú sobre el trabajo no soy tu padre sino tu compañero que está utilizando su juicio y experiencia para ayudarte a que alcances un desempeño excelente”. El auto llama a este tipo de feedback como “feedback de la alianza” y tiene dos categorías:
a).- Aspiracional. Transmite al profesional lo siguiente: “Tienes aspiraciones, esperanzas, sueños y metas personales que son importantes para ti y que quiero ayudarte a conseguirlas”. Suele centrarse en   los deseos y sueños de los individuos. El objetivo principal gira alrededor de la creación de una relación entre algo que la persona aspira a conseguir y el cambio que tiene que hacer para alcanzarlo.

Los fundamentos del liderazgo del mañana, lo básico con un giro
13 Oct
2019
Escrito por Juan Carlos Valda

Los fundamentos del liderazgo del mañana, lo básico con un giro »

Por Fiona Murden
En 1998 me gradué de la escuela de negocios con el sentimiento de que sabía todo lo que había que saber sobre liderazgo. Comencé a trabajar como consultor de administración y gran parte de lo que había aprendido se echó rápidamente por la ventana. Los conceptos básicos de comportamiento nos dicen mucho más que la última moda. Me obsesioné con observar como un detective, averiguar qué, por qué y cómo. De hecho, estaba tan fascinado que pronto regresé a la universidad para completar una maestría en psicología empresarial.
Desde entonces he perfilado y entrenado a líderes de todo el mundo. He vivido sus viajes con ellos y, si bien no he llorado las cicatrices ni el fracaso (¡ni he compartido las recompensas del éxito!) En su totalidad, he evaluado y predijo quién fallaría, quién triunfaría. He trabajado mano a mano con los líderes que han luchado y los que han florecido.
Con esta experiencia a cuestas, volví a esos aprendizajes originales para reevaluar su relevancia. Lo que descubrí es que en realidad no es la idea de vanguardia lo más relevante, sino los fundamentos que se enseñaron hace mucho tiempo como filósofos como Lao Tzu en 600 a. C. que han pasado la prueba del tiempo.
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando termina su trabajo, se cumple su objetivo, dirán: nosotros mismos lo hicimos”.
Si bien ahora podemos agregar “él o ella” a esta cita de hoy, las personas son personas y como el cerebro humano ha evolucionado muy poco (si es que lo ha hecho) a lo largo de los siglos, los fundamentos de un buen liderazgo también se han mantenido prácticamente sin cambios