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Liderazgo


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El derrumbe de las jerarquías tradicionales.
16 Feb
2020
Escrito por juancarlos

El derrumbe de las jerarquías tradicionales. »

Por Alberto Mena.
La capacidad de trabajar en equipo es equivalente a la capacidad de respirar. Si no la tienes, estás muerto. Nadie pone en duda que la teoría de la evolución de Darwin es un hecho, salvo mentes guiadas por el LSD, al igual que nadie discute el hecho de que los equipos son clave hoy en las empresas.
Lo que ya no está tan claro y uno puede encontrar puntos de vista muy diferentes, es cómo se deben organizar esos equipos. La tendencia actual aupada por formas de trabajo ágiles como Scrum es buscar equipos planos, sin jerarquías. Esto es algo que siempre me ha llamado la atención, si algo me gusta del agilismo es su realismo a la hora de afrontar el trabajo.
Asumir que el cambio es algo inherente a la actividad diaria en las empresas, definir trabajo a corto plazo (sprint planning), hacerlo, mostrarlo (sprint review) y revisar qué se puede hacer para mejorar (sprint retrospective). Sin embargo, su visión sobre lo que denomina equipo requiere, desde mi punto de vista, ciertos matices.
El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar a las personas que le rodean. Nicolás Maquiavelo.
Entre la anarquía y la esclavitud probablemente la verdad sobre el mejor concepto de equipo esté entre ambos conceptos. Si uno se queda en la teoría y se dedica a dar charlas en el TED, probablemente se sienta bastante cómodo con el concepto ideal de equipo plano donde no hay jerarquías.
Por otra parte, si eres un profesional con unas capacidades y competencias similares a las del jefe de Dilbert, lo inevitable será pensar en equipos estructurados en capas y capas de responsables donde circulan los correos electrónicos como en enero lo hacen los virus en el metro en hora punta. Afortunadamente hay otras posibilidades, siempre teniendo claro cuál es el ideal de equipo pensando en integrantes de la especie humana con todas sus limitaciones.

Liderazgo ágil
13 Feb
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

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Debora Ancona, Elaine Backman y Kate Isaacs en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque últimamente nadie recomienda el liderazgo de ordeno y mando no ha surgido ninguna alternativa que se haya consolidado en su totalidad. Esto está ocurriendo en parte porque los ejecutivos de alto nivel se muestran ambivalentes a la hora de cambiar su propio comportamiento. Son conscientes de que las organizaciones necesitan ser más innovadoras y sospechan que esto no pasará si no están dispuestos a trasladar parte del poder, la toma de decisiones, la asignación de recursos en niveles más bajos de las mismas, pero se sienten aterrorizados ante la posibilidad de que surja el caos y ellos pierdan el control como consecuencia.
En sus investigaciones desde el MIT las autoras buscan comprender cómo estas tensiones se gestionan en organizaciones que tienen un historial consistente de innovación continua. Para ello analizan en profundidad dos organizaciones que existen desde hace varios años y que por tanto se han tenido que ir adaptando a condiciones cambiantes manteniendo una gran capacidad de innovación. Éstas son PARC, la empresa de XEROX dedicada a la investigación y el desarrollo ubicada en Silicon Valley y W. L. Gore & Associates .
En el estudio han identificado tres tipos de líderes:
I.- EMPRENDEDORES
Se suelen concentrar en los niveles más bajos de la organización, crean valor para los clientes por medio de nuevos productos y servicios y colectivamente hacen que la organización avance por territorios inexplorados.
Buscan y captan las oportunidades de crecimiento. Suelen mostrar tres características:

PARA PREVENIR EL BURNOUT, CONTRATAR MEJORES JEFES
8 Feb
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

PARA PREVENIR EL BURNOUT, CONTRATAR MEJORES JEFES »

Tomas Chamorro- Premuzic en Physician Leadership News del pasado 25 de octubre plantea que el estrés en el trabajo tiene enormes costes en concepto de absentismo, disminución de la productividad y costes médicos y legales.
Estudio tras estudio muestran que el estrés y el burnout son una de las principales causas de rotación entre los profesionales y de enfermedad y abuso de sustancias. Constituye un problema hasta en los mejores lugares para trabajar y generalmente es la consecuencia de un mal liderazgo.
Los líderes con más frecuencia causan estrés en lugar de reducirlo y puede ser fruto no sólo de comportamientos abusivos sino de su evidente incompetencia que se puede manifestar, por ejemplo, por carecer de la competencia técnica, por no saber cómo dar o recibir feedback o por no detectar y potenciar el potencial de sus colaboradores.
Si las organizaciones quieren mejorar la experiencia de sus empleados deben comenzar por mejorar las capacidades de sus líderes. Para ello existen, según el autor, 4 ideas fundamentales que tenemos que considerar:
1.- NO EXISTE MEJOR CURA QUE LA PREVENCIÓN. Numerosos estudios muestran que el desempeño de los líderes, incluida la tendencia a estresar a sus colaboradores, se puede predecir con frecuencia utilizando evaluaciones científicas y datos. No existe ninguna excusa para contratar o nombrar líderes que de forma habitual se dediquen a aterrorizar o alienar a sus equipos.

EL LÍDER AMABLE Y BONDADOSO
7 Feb
2020
Escrito por juancarlos

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por Isabel Carrasco
Gay Haskins, Mike Thomas y Lalit Johri, entre otros autores, plantean en “Kindness in leadership” plantean que la amabilidad y bondad son aspectos importantes para un buen liderazgo, ya que representan no sólo una virtud sino también un valor.
El valor de la amabilidad y la bondad no se restringe a la reciprocidad entre dos partes: “Yo seré amable contigo y tú lo serás conmigo”, sino que su fuerza real deriva de múltiples interacciones, especialmente en la creación de “círculos virtuosos” que se fundamenta en la idea de que actos de  bondad y amabilidad por parte de una persona generan bondad y amabilidad en los demás que al final vuelven a l que ha iniciado el círculo.
El factor destacado de estas acciones es que no cuesta nada darlas pero generan un valor significativo, no tienen precio. En el contexto de las  organizaciones unos de los aspectos en que es importante en relación con el liderazgo es el que modera los excesos de la autoridad. Es muy fácil que los líderes caigan en un abuso de autoridad en detrimento de sus subordinados, amparados por ideas como: “los líderes tienen que tomar decisiones duras” o “la amabilidad es un signo de debilidad”.
La idea de que la amabilidad y la bondad tienen  un efecto positivo está presente en todas las religiones, por ejemplo en el budismo, cristianismo, judaísmo, islamismo, hinduismo o taoísmo son similares los enfoques y conceptos compartidos de su aplicación que pueden ser resumidos como “ desear o hacer a los demás lo que nos gustaría desear o hacer para nosotros mismos.
Los filósofos a lo largo de la historia han estado más divididos. Algunos consideran que es una virtud mientras otros han defendido  que es una forma de obtener intereses personales.

Liderazgo a través de los silos
4 Feb
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

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Tiziana Casciaro, Amy C.Edmonson y Sujin Jang en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que aunque la mayor parte de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a que los profesionales colaboren a través de sus fronteras tienen problemas para hacerlo ya que es muy complicado lograrlo.
En la actualidad la mayoría de las oportunidades de innovación y de desarrollo yacen en la interfaz entre funciones, departamentos u organizaciones ya que se requiere colaboración horizontal.
El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los profesionales que salen de sus “reinos de taifas” para encontrar compañeros con capacidades complementarias aprenden más y adquieren nuevas competencias con mayor rapidez y facilidad.
Una forma de romper los silos consiste en rediseñar la estructura formal de la organización. Pero este enfoque tiene sus límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve unos problemas pero genera otros. Por esta razón las autoras han centrado sus investigaciones en identificar actividades que faciliten el poder atravesar las barreras. Los retos principales para poder operar eficazmente en una interfaz son sencillos:
a).- Aprender de las personas que se encuentran en el otro lado.
b).- Relacionarse con las personas que están al otro lado.