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El Ajedrez y 4 enseñanzas para los líderes de negocios
31 Ene
2020
Escrito por juancarlos

El Ajedrez y 4 enseñanzas para los líderes de negocios »

 por Carlos Nava Condarco
El Ajedrez ha sido siempre una importante fuente de enseñanzas para los comandantes en el campo de batalla. Y dado el carácter de la competencia, ha sido también manantial de aprendizaje e inspiración para los líderes de negocios de todos los tiempos.
El Ajedrez se ha descrito de múltiples formas a lo largo del tiempo, de acuerdo a los objetivos e intereses de los que lo definían. Se ha dicho que es un instrumento para el ejercicio de procesos mentales, una referencia en el desarrollo personal, una práctica para las habilidades de visualización y de memoria, e incluso un elemento de ayuda para la construcción de rectitud moral. Pero lo concreto es que el Ajedrez es un añejo juego de Estrategia.
Existen analogías para muchas tareas del Emprendedor, el Gerente y los líderes de negocios en el viejo y afable juego del Ajedrez.  Muchas analogías útiles para la práctica empresarial, como no podía ser de otra manera tratándose de un juego que tiene casi la misma edad que las inquietudes comerciales del ser humano.
Estas son 4 analogías del Ajedrez que pueden dejar interesantes enseñanzas en el mundo de los negocios:
1.- Cada una de las piezas del juego tiene un propósito.-
En el Ajedrez el juego comienza con la disposición de un grupo de piezas con diferentes ubicaciones y funciones. Desde el peón hasta la pieza del rey, cada una con su propia capacidad y posición.
Los jugadores nóveles movilizan muy rápido las piezas de su segunda línea para tratar de obtener desde temprano posiciones ventajosas para sus elementos más valiosos. Los jugadores experimentados, sin embargo, saben que es el desenvolvimiento de todas las piezas, trabajando en conjunto, lo que garantiza un rendimiento exitoso.

10 rasgos que definen de los mejores gerentes, según Google
30 Ene
2020
Escrito por juancarlos

10 rasgos que definen de los mejores gerentes, según Google »

por Scott Mautz 
No todos los días una empresa realmente inteligente demuestra que los gerentes no importan. Pero eso es exactamente lo que Google hizo con Project Oxygen.
La hipótesis era que la calidad de un gerente no importa y que los gerentes son, en el mejor de los casos, un mal necesario y, en el peor, una capa inútil de burocracia. El trabajo inicial del Proyecto Oxígeno, en 2002, incluyó un experimento radical: un movimiento hacia una organización plana sin ningún administrador.
El experimento fue un desastre, que duró solo unos pocos meses, ya que el gigante de la búsqueda descubrió que los empleados se quedaron sin orientación  sobre sus preguntas y necesidades más básicas.
Nunca intimidado, Google giró para estudiar ampliamente la pregunta opuesta: ¿cuáles son los comportamientos comunes de sus mejores gerentes? Obtuvo una lista de ocho atributos, verificados cuantitativamente y cualitativamente de múltiples maneras. Luego, implementó esos hallazgos en 2010 para que su organización los ingiera y los use.Los resultados fueron notables.
Laszlo Bock (en el momento en que el vicepresidente de operaciones de personas de Google) le dijo a The New York Times, “tuvimos una mejora estadísticamente significativa en la calidad de los gerentes para el 75 por ciento de nuestros gerentes con el peor desempeño”. Desde entonces, un análisis adicional ha agregado dos atributos más a la lista.
A continuación son las 10 características que Google cree que hacen los mejores gerentes (y que espera de ellos), combinadas con mi perspectiva sobre cada rasgo.

20 ideas para reducir costes y ser más competitivo
29 Ene
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

20 ideas para reducir costes y ser más competitivo »

Por Pilar Alcázar Molero
Externalizar los procesos menos eficaces
En compañías de servicios los costes más importantes pueden estar en personal, por lo que posiblemente ahí habrá grandes oportunidades de mejora. “La empresa tiene que preguntarse qué es lo realmente importante en su negocio. ¿Es el diseño? ¿Es el marketing? ¿Es la distribución? Eso lo tienes que tener muy claro porque todo lo que no sea prioridad estratégica para ti y que investigando en el mercado encuentras que hay gente fuera que lo puede hacer mejor, es mejor externalizarlo”, apunta Giovanni Grillo, inversor en startups con una larga experiencia en consultoría de costes. Y nos pone un ejemplo muy real: “Las grandes empresas farmacéuticas se están dando cuenta de que ya no tiene sentido que las fábricas donde producen sus medicamentos menos sofisticados sean de su propiedad. Se dicen: Soy líder mundial en esto. Mi trabajo en realidad es investigación y desarrollo de nuevos medicamentos, no fabricar. Pues encargo a otras industrias que me hagan los medicamentos más estándares como el Ibuprofeno, pero reconvierto mis fábricas para hacer los antitumorales, que es en lo que tengo mi know how”.
Atacar los costes de estructura
Juan Bosco de la Rocha, socio director de Braintrust, recomienda comenzar por las partidas de costes más improductivas, esto es, los costes de estructura. “Los costes de estructura son como el gas, tienden a expandirse. Si se les da espacio, lo llenan sin que uno se dé cuenta, por lo que exigen de una revisión periódica, mínimo anual y con una filosofía de replantearse cada partida una a una sin considerar cantidades incurridas en el ejercicio recién finalizado

No es una era de cambios, sino un cambio de era
27 Ene
2020
Escrito por juancarlos

No es una era de cambios, sino un cambio de era »

por Alejandro Chinchilla Rodríguez     
La transformación digital no es un capricho, sino una urgencia porque nos encontramos ante un cambio de era. Nada nace sin una necesidad, y la transformación digital no iba a ser menos. Por eso debemos anticiparnos al futuro como hacen los jugadores de hockey sobre hielo, que patinan hacia donde tiene que ir el disco, la portería, y no hacia donde el disco se ha quedado parado. Con la ponencia “Presenciamos un cambio de época, no una época de cambios”, Carlos Slim dio la bienvenida a más de diez mil becarios en el encuentro México Siglo XXI. Todos los medios de comunicación del país se hicieron eco de ella y sus palabras atravesaron el océano para llegar al Encuentro de Telecomunicaciones y Economía Digital que se celebró en Santander el mes pasado (#Telco30), un evento organizado por AMETIC y Fundación Telefónica. Pero, ¿en qué punto nos encontramos?
Lo que no se comunica no existe
Uno de los principales problemas de la transformación digital en España es la comunicación. ¿Hablamos el mismo lenguaje? La realidad es que no…
Es como si nos preocupáramos de cocinar una gran receta para la cena y se nos olvidara avisar a los invitados. ¿De qué serviría tanto esfuerzo?
El nuevo marco conceptual (big data, IoT, cloud, lo smart…) que trae consigo la transformación digital avanza a tal ritmo, que es complicado que una sociedad como la española, lenta en la toma de decisiones y conservadora frente a los cambios, sea capaz de reaccionar a través de todos sus estamentos. Las noticias en torno a lo digital no terminan de calar en nuestro país.

Gestión por Excepción
26 Ene
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

Gestión por Excepción »

Por  J. Daniel Blanco
El principio de la Gestión por Excepción fue planteado por Taylor en el campo de la administración de empresas donde el control se sitúa como elemento clave con el objetivo de detectar errores o desviaciones en el menor tiempo posible y analizar las posibles actuaciones necesarias garantizando la eficiencia del trabajo de la Dirección.
La Gestión por Excepción (o Management by Exception –MBE- en inglés) establece que los Directivos y Líderes de las empresas deben enfocar su atención a aspectos o datos excepcionales (o que tiendan a ser excepcionales) que van apareciendo en el control de los diversos procesos de su organización.
La “otra cara de la moneda” conlleva a no prestar demasiada atención a aquellos procesos que evolucionan dentro de los parámetros o indicadores propuestos.
Esta “filosofía” de management permite una mayor eficiencia en las tareas de administración y gestión de las entidades al permitir “dejar de lado” todos aquellos procesos o valores de referencia que se encuentran dentro de lo previsto y centrar la atención en los valores “anómalos” así como en actividades de planificación estratégica de la organización.
Según el propio Taylor “El administrador debería recibir informes condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los elementos de interés para la administración. Estos resúmenes deberían ser cuidadosamente revisados antes de que lleguen al administrador, y poseer todas las excepciones (buenas y malas). Se obtiene una visión global de los progresos realizados y de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las líneas de la política y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando.”