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Negociación


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Las emociones y el arte de la negociación
4 Abr
2020
Escrito por juancarlos

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Por Isabel Carrasco González – Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.
Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

Algunos mitos sobre el manejo de conflictos que merece la pena revisar.
28 Mar
2020
Escrito por juancarlos

Algunos mitos sobre el manejo de conflictos que merece la pena revisar. »

por Ana Carrasco
El camino del conflicto es, en muchas ocasiones, el más largo y difícil, pero también a veces el único viable. El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
El primer paso para enfrentar el conflicto y tratar de resolverlo pasa por tomar conciencia de las consecuencias negativas que todo conflicto trae aparejadas, pero también por desterrar algunos mitos sobre su manejo.
Es de sobra conocido que la presencia de condiciones problemáticas favorecen potencialmente la presencia de conflictos en las organizaciones. Éstas pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz, fallos en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc.; y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo que pueden resultar molestos para el resto como: un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, una risa sarcástica, un temperamento ansioso o colérico, etc.
La presencia de conflictos dentro de nuestra organización limita su funcionamiento como consecuencia de las reacciones humanas típicas, como la frustración, la lucha interna, el ausentismo y la rotación de personal:

Del conflicto al acuerdo
23 Feb
2020
Escrito por juancarlos

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por George Kohlrieser
Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar. Es la manera de resolver conflictos.
¿Los conflictos le causan temor? Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar.
Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios.
Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave para resolver conflictos reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.
Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Cómo y por qué usar 13 estrategias y tácticas de negociación competitiva.
11 Feb
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Alexis Codina.
El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje, Miguel Angel Martín, se lamenta de la influencia negativa de la “doctrina de Harvard”, popularizada en los libros de Roger Fisher y William Ury, “que pone el acento en la necesidad de colaborar y generar valor para negociar”.
No es el único que hace señalamientos a los “gurús” de la Harvard, Jandt, entre otras cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.
“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de ellos”. – Don Vito Corleone.
En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si…de acuerdo…”, incluyen temas como “¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?”.
En estos, así como en el apéndice que incorporaron en la segunda edición “Diez preguntas que hace la gente…”, reconocen la posibilidad de que, no siempre, encontremos una disposición a colaborar.
No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard, como de la mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la influencia del modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-Ganar”, que suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es frecuente encontrarse.

Análisis Transaccional del comportamiento y 6 estilos de negociación.
18 Ene
2020
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Joaquín Monzó Sánchez. 
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que intervienen en la negociación.
Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de dirección del directivo.
Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de Muriel James se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección y estilo negociador.