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Incentivos variables, ¿problema o solución?
13 Dic
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Patricia Otero – El abc de los incentivos variables. ¿Qué es lo que afectan este tipo de incentivos? ¿Qué tipo de motivaciones despiertan y qué comportamientos pueden provocar?
Quienes tengan hijos estarán familiarizados con la situación que voy a describir: llega el momento de la cena, y el niño se niega a comer el plato de verduras que hemos definido como menú. Comienzan los llantos y la negativa. ¿Cómo hacemos para lograr nuestro objetivo? Hay dos tácticas básicas: la zanahoria o el garrote. Podemos decirle al niño cosas como que si no come todo va a venir el cuco (sería la táctica del garrote), o podemos darle un premio (sería la zanahoria, que, en la era digital, seguramente sea dejarlo mirar algún video en YouTube).
Algo similar sucede en las empresas, ¿cómo hacemos para que las personas logren los resultados que deseamos? Es muy común recurrir a incentivos del tipo zanahoria para motivar y que se alcance el resultado definido.
Es así que los sistemas de retribución variable se han generalizado en la historia reciente. Sin embargo, existen muchos casos en los que estos incentivos han generado comportamientos no deseados dentro de la organización. Si, en última instancia, cualquier sistema de dirección apunta a que las personas aporten al logro del objetivo global de la empresa (principio de congruencia), los incentivos variables solo tienen sentido si colaboran en su consecución.

Desarrollo de competencias en los colaboradores
7 Dic
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Javier Villalba – Si las expectativas de un tercero sobre alguien obran a favor para que dicho sujeto actúe de conformidad con lo que se espera de él, merece la pena detenerse a considerar el aprendizaje social cognitivo como otra estrategia susceptible de aplicarse a la dirección de personas para impulsar equipos y obtener mejores resultados.
Expectativas y autoeficacia
En efecto, si mayoritariamente se cumple que las personas tienden a no defraudar la confianza depositada en ellas, en un afán de mantener viva la buena imagen que despiertan en quienes las valoran, no es menos cierto que quienes se sienten más seguros de sus propias capacidades tienen mayores probabilidades de alcanzar las metas que se han propuesto conseguir. Por contra, aquellos que desconfían de sus posibilidades tienden a evitar afrontar los retos para los que no se sienten preparados. Un proceso fundamentalmente cognitivo, sí, pero que descansa en un acopio de experiencias y que, por lo mismo, lleva pareja una fuerte carga emocional gestada en dichas vivencias personales.
La cuestión que importa destacar aquí es que las metas individuales también incluyen las profesionales, por lo que algunas de ellas conciernen directamente a la función que cada individuo ejerza, y contemplan los objetivos anuales que todo trabajador tiene la obligación de alcanzar; responsabilidad de la que el mando no puede desentenderse y a la que debe y puede contribuir, porque hacer que se consigan los objetivos de la unidad de negocio que dirige es una responsabilidad inherente a la jefatura.

Tecnoestrés, mobbing y burnout: enemigos de tu salud en el trabajo
1 Dic
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

Tecnoestrés, mobbing y burnout: enemigos de tu salud en el trabajo »

Por Érika Uribe – Las elevadas exigencias del mercado laboral, los altos niveles de competitividad, la carga excesiva de trabajo, la irregular situación económica y las relaciones profesionales adversas son la causa de enfermedades de orden psico-social. Todas ellas surgen como el nuevo fantasma que amenaza la salud de los ejecutivos y la productividad empresarial.
Sí, leíste bien. Se trata de nuevos padecimientos que bajo nombres tan peculiares como tecnoestrés, mobbing, burnout y karoshi están transformando las relaciones laborales y la calidad de vida de los dueños de negocios de todos los sectores, así como de sus colaboradores. A pesar de ser males reales causados por el estrés laboral, en México no hay un conocimiento generalizado al respecto ni estadísticas específicas sobre el tema. Es más, dentro de las 161 enfermedades enlistadas en la Ley Federal del Trabajo, el estrés no figura.
Además, es de las naciones donde más se trabaja al día (la media es de 10 horas), aunque eso no se refleja en el bolsillo de los trabajadores, advierte la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Quizá por ello, seis de cada 10 mexicanos consideran que las exigencias laborales aumentaron el último año.

LA VENTANA DEL ASOCIADO. El rol de los RRHH en la era digital
6 Nov
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Antonio Peñalver – Las organizaciones, para sobrevivir y liderar los mercados, han de ser competitivas en todo momento enfrentándose a un contexto radicalmente cambiante, que conocemos como “VUCA”: acrónimo de entornos caracterizados por su volatilidad (volatility), la incertidumbre (uncertainty), la complejidad (complexity) y la ambigüedad (ambiguity).
En concreto, el entorno que rodea a las organizaciones se caracteriza por su:
Volatilidad (volatiliy): la gran velocidad y capacidad de transformación del cambio. Esto fuerza a las organizaciones a replantearse sus palancas tradicionales de actuación.
Incertidumbre (uncertainly): la falta de predictibilidad o certeza en el futuro próximo. Lo que obliga a las organizaciones a estar abiertas a la sorpresa, saber comprender los problemas que surgen, aprender de sus errores y reaccionar rápidamente.
Complejidad (complexity): la multiplicidad de fuerzas que interactúan en torno al desarrollo de las organizaciones: Ello las puede generar confusión y caos, requiriendo una organización flexible.
Ambigüedad (ambiguity): la posibilidad de interpretar la realidad de diferentes formas. Ello puede llevar a las organizaciones a cometer errores de lectura y, en consecuencia, adoptar medidas erróneas; lo que las obliga a mejorar su capacidad de análisis.
Este entorno, -lleno de ambigüedad y continuos cambios-, obliga a las organizaciones a adaptarse y reaccionar con inteligencia y agilidad si quieren ser competitivas.

Porqué las empresas fallan en identificar y promocionar a sus mejores empleados
3 Nov
2018
Escrito por juancarlos

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Pocos temas han cautivado más las discusiones de gestión del talento que el del potencial. La obsesión por predecir quién podría ser una futura estrella o el próximo máximo mandatario ha influido en las investigaciones académicas y en las prácticas de recursos humanos por igual. Pero, ¿se nos da bien evaluar el potencial humano? La respuesta es algo mixta. Por un lado, la ciencia ofrece sólidas herramientas y potentes teorías para cuantificar los indicadores clave del futuro éxito profesional, rendimiento laboral y efectividad del liderazgo. Por otro lado, en el mundo real del trabajo, las prácticas organizativas están bastante rezagadas, con un 40% de los trabajadores considerados como de alto potencial o HiPos (del inglés “high potential employees”) que acaban no siéndolo, y con al menos uno de cada dos líderes que acaba en decepción, se descarrila o fracasa en el objetivo de impulsar altos niveles de compromiso y rendimiento de equipo.
La razón principal de este sombrío panorama es que la designación de HiPos está contaminada por políticas organizacionales. Para ser más precisos, hay seis dinámicas que impiden que las organizaciones identifiquen, promuevan y desarrollen a las personas adecuadas para roles de liderazgo:

Cómo eres según el modelo DISC de 4 tipos de comportamiento.
31 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Pilar Jericó – ¿Por qué hay personas con las que tienes mucha química y a otras a las que no entiendes para nada? La respuesta puedes encontrarla en uno de los modelos de comportamiento más utilizados por las empresas desde hace décadas.
Veámoslo para conocer cómo eres y cómo son el resto sin desfallecer en el intento.
Escuchas a cuatro personas abordando un problema del equipo o de la familia. Uno se muestra asertivo y dice todo el tiempo cómo se han de hacer las cosas. Otra, sin embargo, te expresa entusiasmo y te pone en contacto con gente que puede ayudarte. Un tercero te aporta un sinfín de datos analíticos para entender los distintos enfoques. Y el cuarto se muestra calmado y ofrece alternativas para colaborar conjuntamente.
Pues bien, cada uno de ellos representa cuatro formas distintas de comportarnos, según el modelo desarrollado por Marston allá por los años veinte. Marston estudió psicología en Harvard, fue profesor en American University y, sin duda, tenía la suficiente genialidad para desarrollar un modelo que sigue vigente hasta ahora.