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Home » Liderazgo » La ventana y el espejo: el líder de empresa que hace la diferencia

Cada vez que observamos los resultados de una empresa extraordinaria y nos cuestionamos sobre qué es lo que hace que un negocio funcione de esta forma, solemos atribuir esto a la persona que lo dirige y pensamos que el líder es la causa de todo. Sin embargo, ¿porqué no todas las empresas que tienen un líder capaz logran obtener este tipo de resultados?, ¿qué es lo que hace el líder de la empresa exitosa que los demás no están haciendo?

Jim Collins, coautor de “Empresas que perduran”, ha publicado un nuevo libro titulado “Good to Great”. En esta obra, Jim Collins reporta los hallazgos de su investigación de 5 años sobre empresas que han pasado, de alguna forma, de ser buenas empresas a extraordinarias, con resultados económicos que permitieron a sus inversionistas tener ganancias de hasta 7 veces las obtenidas por las empresas promedio en los Estados Unidos. Los conceptos que encontramos consideramos serán aplicables a todo tipo de empresa, sin importar el giro ni tamaño.

Uno de los factores que Collins encontró en su investigación es que todas las empresas que obtuvieron estos resultados, pasando de ser empresas promedio a empresas sobresalientes, contaban en el momento de esa transición con directores generales que tenían ciertas características en común, características que no se encontraron en los directores de las empresas que permanecieron siendo sólo buenas.

Dos son las características de los líderes que hicieron posible ese brinco en las empresas estudiadas. Estas personas incorporan una mezcla paradójica de humildad personal y una voluntad profesional férrea; están lejos de ser los líderes carismáticos que muchos aspirantes a directores de empresa quisieran ser; son personas ambiciosas, pero no para intereses personales, sino para los intereses de su empresa; son modestos y obstinados, humildes y audaces.

Este tipo de líder que transforma un negocio es de las personas que buscan que la empresa sea mucho más exitosa en la siguiente generación, y no les molesta la idea de que con el paso del tiempo nadie sepa que el éxito de que disfruta esa compañía viene de su esfuerzo personal. Otro tipo de líderes buscan que sus sucesores fracasen, ya que eso alimentaría su ego.

Durante las entrevistas que Jim Collins y su equipo sostuvieron con los directores de estas empresas sobresalientes, sistemáticamente encontraron que ellos hablaban de su compañía y de lo que otros ejecutivos habían contribuido, desviando la conversación de lo que personalmente habían hecho: “No considero que yo tenga el crédito de esto, realmente fue una bendición el que contáramos con gente maravillosa en nuestra empresa”. Nunca desearon convertirse en grandes héroes, eran gente ordinaria que silenciosamente obtenía resultados extraordinarios.

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Pocos conocen la historia de Lee Iacocca después de salvar a Chrysler de la catástrofe. Jim Collins nos cuenta cómo acabó todo esto. Iacocca desvió su atención a convertirse a sí mismo en uno de los más célebres directores de empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos. Aparecía en los programas de televisión más renombrados y en comerciales, y hasta alentó la idea de convertirse en presidente de ese país: “Dirigir Chrysler ha sido un trabajo más grande que dirigir la nación…yo podría manejar la economía nacional en seis meses”.

En la segunda parte de su periodo en esa empresa, el valor de sus acciones cayó un 31% más abajo que el valor del mercado general. No quiso dejar a tiempo su puesto, y cuando finalmente lo hizo, demandó que se le entregara un jet privado y opciones accionarias. Poco después de salir intentó junto con otros inversionistas tomar hostilmente la compañía, fracasando en su intento. Finalmente, la compañía se debilitó tanto que fue adquirida por Daimler-Benz. El carisma de Iacocca no fue suficiente para crear una empresa con éxito sostenible.

Además de ser humildes, los líderes de empresas que son exitosas en el largo plazo están infectados por una necesidad incurable de producir resultados. Si están en empresas familiares, son personas capaces de ir en contra de tradiciones familiares y de los mismos miembros de la familia si éstos no están capacitados para convertirse en los mejores ejecutivos en su industria. Este tipo de líderes, nos dice Jim Collins, tienen una ventana por la que se asoman para buscar a quién dar crédito por el éxito, y tienen un espejo por el que, si las cosas van mal, buscan a quién asignar la responsabilidad.


Artículo publicado en el periódico El Asesor

Mauricio Eduardo Álvarez Martínez es director del Centro de Empresas Familiares de la UDEM, miembro del Consejo del Family Firm Institute, en Boston y empresario familiar.
Correo electrónico: malvarez@udem.edu.mx

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Comentarios (0)

  1. Jose dice:

    Vale, no estοy ρlenamente deacuerdo ϲon la forma de dеcirlo, sin ekƄargo sí coinciԀo el trasfondo.Saaludos 😉

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