Estrategia
Plan estratégico: La importancia de presupuestar tus objetivos. »
El principal problema en la gestión por resultados que suelen atravesar las empresas a la hora de realizar un plan estratégico empresarial es no presupuestar correctamente. Por ejemplo, si tenemos el objetivo de aumentar las ventas en un 10%, tendremos que iniciar acciones encaminadas para lograr ese resultado, como contratar más gente, mejorar los procesos, capacitar a los trabajadores, entre otros esfuerzos relevantes para generar los ingresos esperados.
Para que sea viable iniciar todas estas acciones de un plan estratégico orientado a incrementar las ventas, es fundamental tener un presupuesto asociado. Entonces, a partir de esa variable de presupuesto, tendremos que analizar y calcular cuánto nos costará en recursos la planificación o proyecto, para que se nos devuelva en ingresos la contraparte invertida en el plan que elaboramos.
¡Toda estrategia de Pymes inteligente, es una estrategia de nichos! »
por Ricardo Gevert
Durante mis bastante más de 30 años asesorando Pymes y otras organizaciones, fundamentalmente en 5 países, he llegado al convencimiento que con la estrategia correcta, con sólo el 20% o menos de sus clientes las Pymes con problemas pueden lograr el 80% o más de sus ganancias.
¿Por qué?
Porque con el 80% o más de sus clientes, la gran mayoría de las Pymes pierden dinero todos los días (la OCDE destaca que 8 de cada 10 empresas fracasan antes de alcanzar sus primeros 5 años de vida). Y, además, porque mayoritariamente sólo hasta el 20% de sus clientes se benefician tanto de lo que les ofrece esa Pyme, es que no regatean y pagan las facturas dentro de plazo. ¡Y con 80% o más están en guerra de precios y pierden dinero! Imagínate aumentar tu base de clientes de un “nicho ideal” en sólo un 10%, donde ese 20% o menos de tus “buenos clientes” constituyan la nueva base y prescindes del 80% donde pierdes dinero. ¿Cómo sería entonces el desarrollo de tus utilidades?
Primeros pasos en una nueva cultura: la misión »
por Vanesa Tejada
Cuando llegué a la empresa, una de las preguntas más habituales que la gente me hacía era: ¿y tú qué vas a hacer?. Esta pregunta no solo me afectaba a mí, sino también al equipo con el que trabajo. Encontré diversas maneras de responder, hasta que llegue a un punto en el que tanto por las preguntas de otros como por las propias del equipo, sentí la necesidad de definir una misión.
El caso es que la misión no era solo mía, era una misión de mi equipo y además de los equipos que iban a hacerla posible, por ello tenía que encontrar algo que enlazara mi propósito, el de los demás y por supuesto, el de la empresa. Para seros muy sincera, hacía bastante tiempo que no me veía en esta situación de definir una misión desde cero, de encontrar esa frase que guía, define tu propósito y te va a ayudar a tomar decisiones.
Buscando la inspiración
Lo primero que hice fue tomar papel y bolígrafo para ir escribiendo ideas que se me pasaban por la cabeza mientras leía los diversos assessments que se habían realizado en la organización …
El negocio se estanca. Es hora de un cambio estratégico. ¿Cómo hacerlo? »
Por Ariel Yukelson (Di Tella)
Los modelos de negocio no son eternos. Lo que funcionó ayer no necesariamente funciona hoy. ¿Cómo encarar un proceso de cambio organizacional?
La aparición de una nueva economía basada en el conocimiento ha modificado la dinámica de interacción entre clientes, competidores y socios. La desregulación de los mercados y la globalización de la competencia incrementan más que nunca el imperativo de cambio en las organizaciones.
En este escenario, debemos pensar en el “turn-around”, no como una serie de acciones puntuales, sino como un proceso de cambio amplio y holístico. No se trata sólo de realizar una reestructuración financiera ni de un mero proceso de reducción de personal.
Los procesos de turn-around requieren de un importante trabajo de planificación estratégica en la compañía, como así también de la capacidad de management para llevar adelante los cambios.
Más allá que cada compañía e industria tienen su dinámica y problemática particulares, existen algunos hints y factores clave de éxito (KSFs) a lo largo de este proceso:
¿Qué es la Matriz de Inversión de Boston Consulting Group? »
por IC
Finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina. Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.
BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del producto, lanza en 1968 sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas.
