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¿Cómo evaluar a priori un buen plan?
20 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Mariano Morresi – Hay bastante escrito sobre la efectividad de los planes una vez que cumplieron su derrotero, incluyendo también aquí todo tipo de mediciones de desempeño, que permiten establecer la salud de la empresa, de alguna de sus áreas o proyectos.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.
Una metodología simple que permite considerar si lo que se está pensando, escribiendo o se ha concluido es adecuado, nos dice que hay que evaluar los planes por:

El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital
15 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Ron Adner – La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, se producía al nivel de productos individuales, tecnologías y servicios que competían para ofrecer el mejor valor para los clientes. Por ejemplo, discos duros de 2,5 pulgadas en lugar de 3,5 pulgadas; televisiones LCD en lugar de televisiones de tubo o bancos online en lugar de físicos. Hoy, en cambio, se produce a nivel de ecosistemas.
El internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Cada industria, sin importar cuán tradicional sea –la agrícola, la automovilística, la aeronáutica, la energética, etc.– está experimentando una revolución con la incorporación de sensores, su conexión a internet y el uso de software. El éxito no sólo dependerá del desarrollo de productos más capaces digitalmente, también dependerá de elaborar estrategias dentro del ecosistema que engloben las diferentes piezas que juntas generan nuevas propuestas de valor.
Entender y descifrar la disrupción dentro del ecosistema será clave para los ejecutivos en las próximas décadas.

Definir y activar el propósito empresarial, una de las prioridades para las empresas a nivel mundial
11 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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La mayoría de empresas líderes (73%) cree que es fundamental tener un propósito corporativo como brújula para navegar en estos tiempos de disrupción.
Esta es la conclusión principal del más reciente estudio de EY (antes Ernst & Young) titulado “¿Cómo puede el propósito revelar un camino a través de la disrupción?”
A pesar de que el 95% de los encuestados menciona que su empresa tiene un propósito, en ocasiones este se resume en servir a un público de interés específico como sus accionistas, empleados, clientes, etc. Sin embargo, cada vez más crece un grupo de líderes que define el propósito como algo más grande: una concepción centrada en las personas y comprometida con la sociedad que busca crear valor a un amplio grupo de públicos de interés.
Al respecto, Nelson Beltrán, Director Ejecutivo de EY, resalta la importancia no solo de contar con un propósito sino que este sea explicito, se conozca y además se haya activado dentro de la organización. “Son pocas las empresas colombianas que han definido explícitamente un propósito que enmarque la estrategia de la empresa, y menos aún las compañías que han activado ese propósito dentro de la organización de tal forma que todos sus procesos, gente y tecnología se encuentren alineados hacia ese mismo norte.

Como desarrollar la visión estratégica
9 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Mariano Opere – La importancia de la visión estratégica para el éxito de las empresas es muy superior a la capacidad de visión estratégica demostrada por los líderes empresariales. Así lo demuestran los datos de la investigación de Zenger Folkman sobre visión estratégica y talento empresarial.
La necesidad de entrenar la visión estratégica parece incuestionable. Ahora bien ¿Qué debe hacer una persona con responsabilidades de liderazgo para mejorar esta capacidad? Aquí es importante hacer una distinción: no es lo mismo superar una debilidad que desarrollar una fortaleza. El enfoque y los instrumentos de aprendizaje son diferentes.  Veamos el primer caso. ¿Cómo pasar de “mediocre” a “bueno” en la competencia de visión estratégica? ¿Qué aprendizaje y estudios debe seguir el interesado? La respuesta puede simplificarse en tres tipos de actividad:
La primera, entender la propia empresa, sus estrategias, objetivos, competencia diferencial, evolución de su entorno, etc.
La segunda es obtener amplia información sobre las tendencias y evolución de la economía y las finanzas, la industria y el sector.

4 áreas de oportunidad para innovar tu modelo de negocio
7 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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Por Xavier Camps Coma – Es mucho más difícil copiar un sistema de actividades, que copiar un producto. Así que la recombinación de los diferentes elementos que conforman un modelo de negocio, es un modo de dificultar la tarea de aquellos que pretendan imitarte. Además de esto, existen estudios que demuestran que los retornos de las empresas que han incorporado innovaciones en el modelo de negocio, son mayores y más sostenidos en el tiempo que los de aquellas que centran sus innovaciones únicamente en producto.
Tal y como afirma la consultora Doblin, de los diez tipos de innovación que ellos utilizan en su clasificación, la innovación de producto es la que recibe mayores inversiones, siendo sin embargo la que menores resultados ofrece. Queda claro por lo tanto que existe innovación más allá del producto, y que de todas ellas la innovación del modelo de negocio puede ser la más poderosa. La dificultad    puede sin embargo ser mayor. Cuando una empresa se plantea el reto de identificar oportunidades para rediseñar su modelo de negocio, debe hacerlo teniendo siempre presente la creación de valor para el cliente. Para ello puede investigar cuatro áreas:

Análisis de la Cartera de Productos. La Matriz BCG
6 Oct
2018
Escrito por Juan Carlos Valda

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En la edición anterior de Estr@egia Magazine habíamos comenzado a ver al análisis del Ciclo de Vida de los productos –el conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo-. Sin embargo, la mayoría de las empresas no comercializan un único producto y ofrecen al mercado toda una variedad de productos, generalmente relacionados. Al conjunto de estos productos generalmente se lo denomina “El Portfolio de Productos” o “Cartera de Productos” que desarrolla una empresa.
En los 1960s, el Boston Consulting Group (BCG) imaginó una representación gráfica del portfolio de productos de la empresa o conjunto de los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera.
La figura siguiente muestra que los productos de la empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías, según dos ejes: el
Eje “participación relativa en el mercado”, que sirve para ubicar las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores,
Y el eje “crecimiento relativo de la demanda”, que indica si se trata de un producto cuyo potencial ya ha sido explotado -crecimiento bajo- o está todavía por explotar -crecimiento alto-.