Liderazgo
¿Por qué personas capaces se muestran reacias a liderar? »
por Isabel Carrasco –
Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:
1.- RIESGO INTERPERSONAL
Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.
2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL
Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.
Liderazgo: La complementariedad hace la diferencia. »
Por Patricia Debeljuh
Siempre que se habla de liderazgo se lo relaciona con ciertas características asociadas a comportamientos propios de los varones, como son la orientación a los resultados, la competitividad, la ambición de poder, la habilidad para controlar emociones, entre otras. Ahora bien, ¿se tratan de verdaderas características masculinas? ¿No será que esas son las competencias acordes con las posiciones de dirección y, debido a que tradicionalmente dichos puestos han sido ocupados por varones, se califican esos comportamientos como masculinos?
Es verdad que abunda la literatura focalizada al liderazgo que asocia dichos comportamientos a los varones, dando casi por sentado que si una mujer pretende dirigir debe asumirlos. Sin embargo, para que una mujer lidere una organización de manera eficiente no es necesario que actúe como un hombre. Lo mejor que ella puede hacer es aportar al mundo laboral lo que le es propio e insustituible.
En la actualidad, las mujeres están en condiciones de revolucionar el lugar de trabajo, precisamente no por dejar a un lado sus capacidades propias, sino por expresarlas con su actuación en el día tras día.
Las competencias más importantes de los líderes de las organizaciones. »
Por Isabel Carrasco
Raffaella Sadun, Joseph Fuller, Stephen Hansen y PJ Neal en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que durante mucho tiempo cuando las organizaciones deseaban contratar a los ejecutivos clave sabían qué es lo que tenían que buscar: alguien con experiencia y conocimientos técnicos, habilidades administrativas destacables y una historia de gestión exitosa de recursos financieros. Cuando cortejaban a candidatos externos con frecuencia lo hacían a ejecutivos de compañías como GE, IBM, P&G, McKinsey o Deloitte, por ejemplo, que tenían la reputación de cultivar esas habilidades en sus directivos.
Esta práctica se ha quedado anticuada en la actualidad. Han cambiado tanto las cosas en las dos últimas décadas que las organizaciones no pueden seguir asumiendo que los líderes con pedigrís directivos tradicionales triunfarán en la alta dirección actual.
Hoy en día las empresas necesitan contratar ejecutivos que sean capaces de motivar a fuerzas laborales diversas, tecnológicamente diestras y globales, por ejemplo, lo que supone un gran desafío para los responsables de la selección, ya que las competencias requeridas a los altos directivos incluyen nuevas y con frecuencia habilidades más “blandas” que son escasamente valoradas en el mundo de las corporaciones.
Superjefes. Cómo los lideres excepcionales dominan la gestion del talento »
por Isabel Carrasco –
Sydney Finkelstein, tras más de 10 años de investigaciones revela en “Superbosses. How exceptional leaders master the flow of talent”cómo los grandes líderes tienen la capacidad de identificar a los profesionales prometedores y les inspiran a realizar un trabajo excelente, construyendo de esta forma organizaciones fuertes y potentes.
Los “Superjefes” son los grandes expertos en coaching, los que destapan y fomentan el talento y los que enseñan en qué consiste el liderazgo en la mayoría de las organizaciones. Ejercen de maestros en el camino hacia el éxito extraordinario basado el triunfo de sus profesionales. Consiguen que sus lugares de trabajo sean un foco de atracción de talento.
Estos “Superjefes” tienen una serie de características comunes y se pueden clasificar dentro de tres tipologías principales:
1.- ICONOCLASTAS
Están tan obsesionados con su visión que son capaces de enseñar de una forma intuitiva y natural fruto de su pasión y al servicio de la misma, de forma más inconsciente que metódica. Son los artistas de entre los “superjefes”.
13 directores generales de las empresas mejor dirigidas comparten su fórmula para liderar »
por Marcelo Berenstein – Las grandes empresas están dirigidas por grandes líderes, así que ¿quién mejor para pedir consejo sobre liderazgo que los líderes de esos equipos? Vea sus mejores consejos, trucos y estrategias para ser un mentor, un visionario y un jefe más fuerte.
Para ayudarte a buscar los mejores consejos de liderazgo, Inc. ha pedido a muchas de las 250 empresas mejor lideradas de este año los consejos profesionales de sus directores generales. Algunos ejecutivos dieron un solo consejo de liderazgo, mientras que otros tuvieron varios. La lista resultante está repleta de palabras sabias y sinceras de boca de los directores generales que saben de lo que hablan.
1. Sobre empezar de cero…
Incluso los directores generales necesitan un poco de tiempo para adaptarse a una nueva marca. Satish Malhotra había operado en los niveles más altos del comercio minorista durante más de dos décadas, pero era un novato en Container Store cuando asumió el cargo más alto en febrero de 2021. De hecho, sólo había comprado una vez en la empresa de organización del hogar, 10 años antes.
