por Marcelo Molina

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por Marcelo Molina

Todas las organizaciones, ya sea tanto por el planteamiento de una adecuada planificación estratégica como por alguna iniciativa individual de los responsables de cada área ó sector, tienen definidas estructuras del tipo jerárquicas, títulos asociados a posiciones, líneas de autoridad, divisiones y niveles jerárquicos, que sirven para distinguir diferentes niveles de responsabilidad, funciones y/o autoridad al interior de la organización.

Estos organigramas (formales o informales) tienden a quedar inevitablemente obsoletos tan pronto se produce una incorporación o una baja en la plantilla de colaboradores de la empresa, o cuando se suceden promociones de colaboradores a posiciones superiores. Circunstancias como estas, transforman un elemento de guía –en tanto representa gráficamente la estructura orgánica de la empresa–, en un instrumento de confusión, por la desinformación resultante de la desactualización que deviene de los casi permanentes cambios en las empresas y por el in suficiente flujo y velocidad en la comunicación interna.

Y esto se agrava cuando, por ejemplo, los organigramas se realizan “para la foto”, es decir, para graficar una estructura que, en el día a día no está reflejada, porque no se cumple, como ser: más de un jefe para el mismo empleado, empleados que desarrollan diferentes tareas y rotan de jefe según el período de tiempo que desempeñan dichos roles, jefes a cargo de áreas que, por diferentes circunstancias, ya no tienen ninguna razón de existencia, un mismo gerente que toman la responsabilidad de varios sectores o departamentos, en forma interina (para siempre…) etc.

Fernando Flores, en su libro “Creando organizaciones para el futuro”, sobre la interpretación de observar a las organizaciones como redes conversacionales, nos cuenta que “… el elemento central y básico que está ausente en el organigrama es el lenguaje, entendido como compromiso social, que es precisamente, aquello constitutivo del fenómeno organizacional”. Y hace una propuesta investigativa con un cuestionamiento no acerca de la naturaleza de la herramienta (el organigrama) sino del trasfondo (marco interpretativo) que está operando tras esta o cualquier otra herramienta de la organización.

“La relación existente entre dos personas en una organización es que una hace ciertas peticiones, promesas, declaraciones y/o afirmaciones a la otra, y ésta, a su vez, se relaciona con la primera a través de esos mismos elementos. […] Según esta manera de entender la organización, una posición (puesto laboral) es una encrucijada específica de compromisos lingüísticos –promesas, afirmaciones, peticiones y declaraciones”.

Lectura relacionada  La Jerarquía, ¿Necesidad o Costumbre?

Tomando como lineamiento de base el diagrama organizacional básico de Mintzberg, que aparece de la siguiente forma:

Vértice Estratégico

Línea Media

Núcleo operativo

Fernando Flores se pregunta acerca de ¿Qué conversaciones distinguen al nivel ejecutivo (“Vértice Estratégico”), al nivel gerencial (“nivel medio”) y al nivel operativo (“núcleo operativo”)? Y se responde:

“Las conversaciones recurrentes de los ejecutivos son declarativas. Él hace declaraciones de políticas y declaraciones propias del dominio de compromisos y posibilidades del cual la organización se hará cargo.

La función del gestor, administrador o gerente, en cambio, es ocuparse del control de las conversaciones referentes a la acción en las actividades diarias. El trabajo del gerente es administrar conversaciones. Los gerentes emprenden conversaciones para conversaciones sobre la acción.

La función operativa es la función de los “trabajadores”. Ellos escuchan las peticiones y sus condiciones de satisfacción y prometen cumplir con las peticiones que les son demandadas. El “cargo” que ellos ocupan, consiste en cumplir dichas promesas”.

Si miráramos esto a un nivel personal, individual, considero que no existe diferenciación sustancial con esta mirada organizacional. Y estos tres niveles conversacionales se pueden llevan a cabo en un diálogo interno con nosotros mismos:

  • Haciendo declaraciones acerca de las posibilidades a futuro de las cuales queremos hacernos cargo (Ej.: Quiero llegar a mi peso ideal).
  • Administrando conversaciones para conversaciones sobre la acción (Ej.: Qué es lo que necesito para eso? ¿Qué me falta para llevar a cabo esta declaración? ¿Tengo que pedir algo? ¿a quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? etc.)
  • Y finalmente, escuchar las peticiones y cumplirlas (Contratá un abono en el gimnasio, pedí turno con el nutricionista para que te de una dieta, ponete en contacto con amistades que te ayuden en este compromiso, etc.).

Las preguntas para el entrenamiento de esta semana son:
¿En alguno de estos niveles conversacionales no estoy siendo suficientemente efectivo? ¿En cuál? ¿En el de las declaraciones de lo que quiero que pase? ¿En el de la coordinación de acciones? ¿En el cumplimiento de las promesas?

Como siempre, quedo como oferta para asistirte en el mejoramiento de tu calidad de vida, si lo creés necesario, estoy a tu disposición.

Autor Marcelo Molina –http://entrenatuvida.wordpress.com/2012/03/15/organigramas-y-compromisos-conversacionales/

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